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任正非在哈佛商学院的演讲:蓬生麻中,不扶自直

2019年06月21日 08:22 转载自:金错刀   阅读:60
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

任正非对外部说:“如果有一天员工不需要我了,联合起来推翻我,我认为是好事。我认为这恰恰是企业成熟的表现。”

一、80后、90后是有希望的一代。

1.蓬生麻中,不扶自直。社会上有一种担心,认为现在的80后、90后大多是独生子女,他/她们的生长环境更优越,他/她们的价值观更加多元化,他/她们更强调自我、不愿遵从权威,他/她们的职业选择更多、更容易受到其他利益的诱惑。总之一句话,他/她们将更难管理。

我们公司的人力资源部门也曾有过类似的担忧。但实践证明,80后、90后也是有追求的一代人,他/她们不甘心平庸地度过一生,他/她们的观念和行为具有很强的可塑性,他/她们个性张扬和不盲从权威的批判精神,只要引导得好、管理得好,将更富创新性。这恰恰是华为在互联网时代持续有效成长所需要的。

用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。华为现实奋战在一线的骨干都是80后、90后,特别是非洲疫情地区及中东战乱地区,以及阿富汗、也门……活跃的奋斗华为人中,80-90%是80后、90后。有些已成为国家代表、地区部总裁。

所以,真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化,真正融化在各级干部的血脉中,从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围,使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何,都能融入这一文化氛围,不断壮大我们的奋斗者队伍。

这就是蓬生麻中,不扶自直的道理。

2.美国是最自由化的国家,而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织。从而塑造了美国一代又一代的杰出领导人、企业家,有1/2的总统、企业家出自军人。这说明纪律和自由是可以并存的,是相辅相成的。没有纪律的自由就是无政府主义,没有自由的纪律就是盲从和奴性。而使纪律和自由相辅相成的关键,是理想和信仰的共同性。

中国的先哲孔子,认为人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”,这不就是自由和纪律并存的最佳状态吗?所以,华为对干部员工的要求就是:有理想,守纪律。

3.华为通过“力出一孔,利出一孔”,有没有可能塑造一个有组织、有纪律、有理想的队伍呢?实践结果是正向的。

“力出一孔”是华为长期坚持的战略原则,“利出一孔”是华为对高级干部和骨干员工的严格要求。华为靠这两条纪律和原则走到了世界产业的前列,使我们获得了更大的自由和发展空间,我们未来还会继续坚守这两条纪律和原则。

企业的基本矛盾是扩张与控制。我们从二十多年的实践中体会到,扩张中的控制,首要的是要控制住资源分配的方向,其次才是财务回报。我们强调,资源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上,要沿着主航道创新,迎难而上。这就是“力出一孔”。

我们为什么要求高级干部和骨干员工的收入只能来自华为的工资、奖金、待遇和股票分红,不允许有其他的利益来源呢?就是要让高级干部和骨干员工的利益和公司的利益紧紧捆在一起,与公司结成利益和命运共同体,使干部聚焦在工作上。这样的队伍才有最强的战斗力,而这种最强的战斗力必然会转化为公司的效益,从而使干部员工的收入超过业界较高水平。这就是“利出一孔”,这是一个良性循环。“利出一孔”还为了杜绝公司内部的腐败。

所以,“力出一孔,利出一孔”是我们塑造有理想、守纪律的干部队伍和员工队伍的宗旨。

4.从肯定大多数优秀员工开始,以激励落后者。

我们做了一个正确的假设,就是正确的价值观引导下,大多数人是会力争上游的。我们实践以结果导向来考核员工,去除学历、素质的考核。这使得不论员工进入华为时在学历、学位上有多大差异,都站在一个公平的起跑线上,这有利于激发员工的潜能,为客户和为公司做出最大的贡献。那么,这对于那些有高学历和高学位的员工是不是不公平呢?实践证明不是的。这背后的假设是,你有高素质,就一定能在岗位上做出更大的贡献,从而获得更高的回报。

再有,我们还在不断扩大先进员工的人数和比例。每年获得金牌人数占总人数5%,明日之星奖牌占20%,每年大约已有4万~5万员工获奖。我们的方针是,使先进员工成为多数,而不是少数,这样就形成一个强大的“场”,也就是一种氛围,从而激励那些暂时落后的员工加倍努力,进入先进行列。

我们对先进员工也不是只发个金牌就到此为止了,而是逐步试行将在艰苦地区工作过并获得金牌奖励的员工,与健康保障和福利待遇结合起来,建立起一个荣誉累积制度。这有利于调动广大员工到一线和艰苦地区工作、争当先进、保持先进的积极性。

5.允许大多数人快乐地度过平凡一生,但贡献必须大于成本。

对于普通员工,只要完成上级下达的任务和本职工作的目标,只要他们个人的贡献大于成本,公司不干预其工作之外的生活,乐见他们快乐地度过平凡的一生。如果不甘平凡,那些想担负重任的管理者和有志于担负重任的骨干员工,公司要求他们要有使命感和责任感,要像先哲孟子所言:“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为……”机会偏爱有准备的人。有志者事竟成。

二、“坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的价值观来建设组织、选拔管理者。以自我批判来作为纠偏的工具。

1.我们奋斗的目标是为客户创造价值。不能为客户创造价值的流程是多余流程;不能为客户创造价值的组织是多余组织;不能为客户创造价值的人是多余的人;不能为客户创造价值的动作是多余的动作。从而使管理简单化、考核简单化,组织精干、执行力强,效益高。

2.人性化的驱动工具。主、客观两部发动机,主观为自己而奋斗,客观为客户、为国家、为社会。通过利他来利己,引导华为的管理者开拓自己的视野、敞开广阔的胸怀。通过利他,管理自己人生的更高目标。通过利他,使自己的人生,使自己的家庭更快乐,更幸福。

3.我们对高层领导的选拔遵循“猛将必发于卒伍,宰相必取于州部”的原则。我们对高层领导的选拔,要看其是否有基层和一线工作经验,是否在一线和艰苦地区工作过并有过良好的表现,是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。这就是中国古代先哲韩非子所说的“猛将必发于卒伍,宰相必起于州部”的原则,之字形成长原则。

社会上有人质疑华为的接班人问题,我认为,只要我们坚持这样的高层领导选拔原则,就会有大量德才兼备的、胜任的、孚重望的接班人产生,华为的事业就后继有人。

三、不在非战略机会点上,消耗战略竞争力量。要有战略耐性。

1.厚积薄发。近年来,每年投入上千亿(人民币),(500亿研发,500~600亿市场、服务费用),持续28年攻击同一城墙口,密集投资,(范弗里特弹药量)。终于在大数据传送上,走到世界前列的队伍中来了。应用压强原则,针尖般的突破。

2.二十多年来抵制诱惑是企业最大的困难。华为这么大的队伍及力量,随便攻击一个目标,容易获得成功。从而容易诱使年青的主管急功近利,分散攻击的目标。公司内部一直在为聚焦到主航道上来矛盾重重。

怎么使我们的高级干部主动抵制偏离主航道的利益诱惑呢?就是要树立公司的远大目标,树立成为世界产业领导者的宏伟目标,以实现公司远大目标作为高级干部的个人目标,而不把个人的名誉、出人头地,以及个人的权力和利益看得很重。聚焦主航道,就是聚焦大方向,聚焦公司的远大目标。

我们坚持在大机会时代,拒绝机会主义的方针。坚持战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上的方针。

3.成功不是未来前进的可靠向导。成功也许会成为负资产。过去的成功不意味着未来的成功,过去的成功经验是我们的宝贵财富,但是经验如果不能上升为理论,不能抓住成功经验的本质,就有可能使我们陷入固步自封的窘境。无数实践证明,在高技术产业,成功是失败之母。

没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;

没有正确的理论,就不会有正确的战略。

华为正处不知未来信息社会是什么结构、前进的方向困惑的时期。


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