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王国军:经济转型中保险公司战略风险的特征与管理策略

2019年03月13日 08:38 转载自: 保险业风险观察   阅读:93
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

战略是一种立足全局整体谋划以实现长远目标的行动规划,是一个从军事领域引申而来的概念。中国古代交兵最讲战略。《孙子兵法》开篇《始计篇》第一讲说的就是庙算,这里的“庙算”自然就是庙堂筹划、战略布局、战争的“顶层设计”:夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣。

中国历史上,战略曾先后被称为猷、韬略、谋略、兵略、方略等,虽外延有所伸缩,但内涵基本未变。西晋司马彪曾著《战略》以论述战争,“战略”一词因而广为流传于世。英语中与“战略”相对应的词是strategy,源于希腊语strategos,最初是“军事将领”或者“将兵之道”的意思,今天早已超出军事领域,“国家战略”“全球战略”“外交战略”等概念早已为人们所熟知。

战略风险是指由于战略定位的误判和战略方向的错误,以及战略实施流程的无效或外部环境的变化,而导致战略实施与外部环境或本身能力不相匹配的全局性风险。战略风险常常会导致整个战争的结果从失之毫厘到谬以千里。

战略风险是保险公司经营中所面临的最重要的风险之一。在中国风险导向的偿付能力监管体系的“偿二代”中,战略风险属于第二支柱定性监管中难以量化的四类风险之一。

一、转型经济与战略风险

中国保险业的发展仍然处在从计划经济向市场经济转轨的大背景下,各种矛盾层出不穷且复杂而多变。同时,保险业本身也在转型,向进一步市场化的方向转型,从粗放经营向精细化发展转型,从专业化向集团化综合经营方向转型,从传统人力密集型销售模式向科技化、网络化方向转型,与此相应,监管也向“放开前端,管住后端”的监管方向转型。

保险业的市场化改革仍在路上。车险费率的市场化改革因为没有驶入以科技创新实现公平定价的轨道,原始的拼费率以价格竞争抢夺市场的格局随时可能将轰轰烈烈的市场化改革拉回统一费率的泥潭;整个保险市场的垄断格局有进一步加强的趋势,市场集中度还在提高,国有控股的大型保险主体的资源还在进一步集聚,众多中小保险公司发展困难步履维艰。

随着“一行三会”加强金融市场监管而导致的外部环境的变化,加强保险市场监管的政策导向已很清晰。然而如何加强监管,哪些行为将受到更严格的限制,什么是受到鼓励的,什么是不受欢迎的,大致的方向虽然明确,但具体细节还在逐步探索之中,政府变化的广度、深度和时间跨度仍是未知数。

但无论如何,政策环境的急剧变化正在使保险公司的战略风险空前加大,公司高层的战略决策稍有不慎,就有可能在未来造成满盘皆输的结局。

二、保险公司的战略风险

在“偿二代”监管体系中,保险监管部门是从外部和内部两个方面来评估保险公司的战略风险的。基于此,我们将保险公司的战略风险简单描述如下:

其一,保险公司战略的外部环境风险。包括政策环境、法律环境、经济环境、社会环境、技术环境、国际环境、行业环境的变化而导致的公司战略与外部环境不相匹配的风险。其中政策环境和法律环境的变化是转型经济中保险公司最大的战略风险点,无须多言;而社会环境和经济环境,如人口的老化,预期寿命的延长,特别是房地产市场泡沫的破裂就会给专注于以房养老保险业务的保险公司带来较大的战略风险。车联网和区块链技术会为重视网络技术的保险公司提供弯道超车的良机,也会为墨守成规、不愿创新、热衷价格战的保险公司积累巨大的战略风险。

其二,保险公司战略制定与执行的风险。战略的制定与执行本身就蕴含着风险。战略制定的科学性,战略实施的合理性和规范性,战略执行的可行性和能够及时调整的灵活性,都对战略的制定和实施提出了相当高的要求。管理学认为,战略性的失误会导致决策者剩余控制权的丧失,决策者的高薪并非无源之水。大量的案例证明,拍脑袋的“一言堂”式的决策经常会给公司的发展埋下难以规避的战略风险。因此,完善公司战略风险管理流程,提升战略制定与执行水平,具有相当重要的意义。

三、转型经济中保险公司战略风险的特征

转型经济中保险公司的战略风险有以下几个基本特征:

其一,多变性。既为转型,政府政策、市场环境、转型模式、利益格局,乃至转型方向都有可能发生较大的变化,甚至会因为某些标志性事件的发生而出现阶段性的逆转。应对转型经济中战略风险多变性的方法是战略的灵活性,决策层应能够随时根据政策和市场环境的变化调整公司战略,这是对转型经济中保险公司最基本的要求。

其二,复杂性。在已经成型且基本稳定的市场经济条件下,保险公司的政策预期和市场预期都是明确的。保险公司的战略目标和外部环境一般不会发生太大的偏差。但在转型经济的条件下,政策环境和市场环境会变得异常复杂。扭曲的政商关系可能会进一步扭曲到无法把握的程度,市场的竞争格局可能会突然发生意想不到的变化,其他行业的挤压和指责可能会突然而至,政策的修改可能会打乱所有既定的战略布局。此时,公司发展战略的偏离可能就会显得特别离谱。比如在资产荒背景下,所谓“资产驱动负债”的战略就已经优势不再,这时创新产品和提高服务质量,重视品牌建设,将保障端夯实才是更明智的选择。

其三,综合性。转型经济中,保险公司面对的战略风险具有鲜明的综合性特征。战略风险的导火索也许是单一的,比如新闻媒体的一篇负面报道,或者一次投资决策的战术性失误,但战略风险的爆发大多却是全局性的,各个板块的多米诺骨牌倾倒后都向公司的战略焦点集中,一直逼近公司的战略核心。比如循环注资当时可能是一个尚在法律边缘之内的战术行动,曾为公司迅速做大做强的战略发挥了巨大的作用,但在多块骨牌的挤压下却可能演变为公司最大的战略风险。

四、转型经济中保险公司战略风险的管理策略

根据以上分析,转型经济中保险公司应高度重视战略风险管理。从通常意义上战略风险的识别、战略风险的评估、战略风险管理工具的选择和战略风险管理效果的评价和修正,都需要认真对待,需要科学地制定相应的组织架构和风险管理流程。

具体而言,需要设计战略管理的制定及实施细则,明确“三会一层”在公司战略制定和执行中的分工和责任,完善追责机制,明确组织架构和工作程序,在充分考虑公司市场环境、风险偏好、资本状况等因素的基础上,对公司战略的制定和实施做出详细、全面的规划,包括战略目标、业务发展、机构发展、偿付能力管理、资本管理、风险管理、基础管理、保障措施等战略要求,其中至少要涵盖保费收入、利润率、偿付能力充足率、分支机构建设等重要指标,并包括对战略风险的分析,及公司自身优势和劣势的分析。

基于以上的架构和流程,在转型经济中,保险公司战略风险的管理应特别重视以下四个要素:

其一,法律政策。保险公司的战略制定和实施应紧跟国家和监管部门的法律政策,而且还要有一定的预判性和前瞻性。当监管政策趋严,一些业务开始设限的情况下,公司的战略也应逐渐从激进趋于防守,严格遵守法律法规,不触碰法律政策的底线,严格规避法律政策风险。

其二,资源配置。资源是公司经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术资源、品牌商誉、政策资源等。公司的战略制定本质上就是配置资源,资源配置的好坏会极大地影响公司实现目标的程度,是公司的特殊能力。泰康将资源配置到养老地产和互联网保险公司,稳扎稳打,将寿险的专业化做得风生水起;平安将资源在整个金控集团内均衡配置,将金融综合经营做成世界典范,在财富世界500强中的排名稳定上升,成为中国保险行业的标杆性企业;华泰将资源配置到EA门店建设上,打造自己的渠道和终端,为未来的发展奠定坚实的基础。各家公司资源配置虽各有千秋,但都在向成功迈进。未来哪家公司在保险市场上能够最终胜出,其实都是今日资源配置的结果。保险公司在未来既可能采摘到资源配置的成果,也可能要承担资源配置不当所造成的风险损失。

其三,竞争优势。竞争优势是指公司通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自公司在产品和市场上的地位,也可以来自公司对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则对经营战略起着十分重要的作用。美国保险市场有5000多家保险公司,而每个公司几乎都拥有自己的核心竞争优势,各自找到自己的战略蓝海和生存空间,其战略布局值得我国的保险公司借鉴。打造竞争优势,防范在红海中恶性竞争的风险,是保险公司战略风险管理中的题中应有之义。

其四,协同作用。保险业交叉销售的历史经验、平安银行的崛起、国寿财险和人保寿险的壮大,充分证明了公司内部战略协同的重要性。在制定战略时,公司应力求将已有的平台、技术、渠道、品牌等进行合理组合,以形成相互协同作用,即要实现各经营单位之间的优势互补,达到1+1>2的整体效应。“偿二代”特别强调了保险集团内部的战略协同和风险防控:保险集团应当确保其成员公司战略目标设定与集团整体战略规划一致、保险领域与非保险领域战略目标相协调,避免集团各成员公司和业务条线之间由于缺乏战略协同造成负面效应。

实际上,公司战略是对公司各种子战略的统称,而在转型经济中,保险公司对以下九个方面子战略的制定、实施及其相应的风险管理需要特别重视。

其一,市场战略。市场战略是对公司市场目标的整体性、长期性、基本性问题的谋划,公司需要制定并表明本公司在每一个战略阶段希望达到的市场占有率或在竞争中达到的市场地位,并明确将用什么样的竞争手段来实现,比如是主要依靠垄断力量,还是通过产品和服务创新。不切实际的市场战略经常会使公司陷入进退维谷的两难境地。

其二,经营战略。经营战略是指公司对未来从事经营活动领域的谋划。比如作为一家专业的健康保险公司,未来是向综合经营迈进,还是将专业化经营做到极致。再比如,专业的寿险公司要不要成立产险公司,要不要成立一家养老金公司或健康险公司,要不要收购一家医院,都是经营战略选择的内容。错误的经营战略常常会拖垮一个公司,这样的案例不胜枚举。

其三,技术战略。在保险公司的经营中,科学技术的力量越来越强大。安华的技术革新大大降低了农业保险的道德风险和经营成本;平安后援中心的建设为平安几十年的发展奠定了基础;众安在线利用互联网降低了成本和费率,大大提升了公司估值⋯⋯但技术的投资和使用同样是有风险的,关键在于如何把握一个度。

其四,成本战略。利润是赚来的,也是省出来的。我国保险公司的经营成本和发达国家的保险公司相比,要高10多个百分点,如何在战略层面降低公司经营的成本,的确是关系公司发展兴衰的大战略。

其五,融资战略。保险是资本密集型行业,保险公司的发展经常需要融资,但保险公司的融资一般会面对诸多限制,如何在合法合规防范风险的基础上实现融资目标,需要专业的战略规划。

其六,投资战略。投资是保险公司经营的核心业务。成立自己的资产管理公司,还是委托外部机构投资,采用什么样的组织架构,如何在规避风险的基础上,实现较好的投资收益,是每个保险公司的战略制定者都关心的事情,但并不是每家公司都很好地控制了风险,有的公司投资风险还是非常大的。

其七,人才战略。保险公司的发展,归根结底靠的还是人才,人力资源的获得、管理、培训和发展决定了公司的成败。员工持股和员工福利等人才激励和约束机制的设立宜早不宜迟。人才战略失误所造成的损失短期内并不可见,但一旦发现再去补救大多为时已晚。

其八,品牌战略。很多保险公司都设立了专门的品牌部门,因为公司的品牌战略对公司发展的影响是长远的、基础性的。社会责任的履行,公司商誉的培养,社会对公司的认同,都不是一朝一夕能够实现的,需要公司长期而稳定的品牌战略支持。比如,正是平安集团14年来对“励志计划”的坚持,才实现了大学生这个未来保险消费主流人群对平安品牌的高度认同,这样的品牌战略发挥着人才集聚、消费者培养的功能,潜移默化而源远流长,是多数保险公司难以望其项背的。

其九,营销战略。保险营销是中国保险业的大问题和真问题,但改革起来却积重难返,阻力重重,原因是一些大公司希望维持现状。而从行业和公司长远发展的角度来看,700多万个营销员的人海战术和层层叠叠的营销架构是非改不可的。如果重新评估一下保险营销战略的风险,即使是大公司,逐渐调整其既定营销战略也是利大于弊的。

此外,需要特别重视的是,保险公司的战略设计应注重行业的整体利益。无论是新进入保险行业的新人,还是在行业中已经浸润多年的老将,本公司的战略方向都应服从行业发展的大局,不能挑战行业已经形成的明暗规则和基本道德规范,做出影响行业整体声誉的行为,严防因本公司的战略跃进而给行业的整体发展带来严重的负面影响。


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