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稻盛和夫:乐观构思、悲观计划、愉快实行

2019年01月18日 07:53 转载自: 价值投资之道   阅读:35
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

想要成就新的事业,首先,要抱有“非这样不可”的梦想与希望,超乐观地设定目标。这比什么都重要。要相信上天赋子我们的无限的可能性,自己对自己说“我行,一定成功!”自我激励,振奋自己。

但到了制订计划的阶段,在保持“无论如何必须成功”的强烈意志的同时,要悲观地审视构想,要设想到一切可能发生的问题,慎重周密地思考对策。

而在实行的阶段,又要抱定“必然成功”的自信,乐观开朗,坚决将计划付诸实施。

如果不相信自己“一定能行”

一切都无从谈起

京瓷哲学强调:“今天要比昨天好,明天要比今天好,要不断思考创新。”对我而言“时时发挥创造性”已是一种习惯。

正是由于养成了这样的良好习惯,才使我能够不断研发出新技术,并使京瓷成长为今日这般的大企业。

我从创业伊始,便常常思考新创意,描绘新愿景——“接下来想尝试这样的工作”“想开发这样的新产品”“想进军这个市场”。

一旦想到难度较高的项目或从未尝试过的崭新创意,我就会召集公司干部,询问他们的意见:“我想到这个主意,你们认为如何?”

召集的干部都是公司里的精英分子。当时的京瓷规模尚小,公司并非人才济济,但干部层的员工往往毕业于名牌学校,还算是比较聪明的。然而,不管我如何满怀热情地讲述我的想法,他们却总是态度冷淡地听我滔滔不绝。

通过表情,我能察觉到他们的想法:“社长又说这种不知天高地厚的话。明明既没资金又没技术,却老是满嘴跑火车。”即便如此,我仍拼命努力地说服他们,不到他们点头同意,我誓不罢休。

然而,有时会出现这种情况。在讲完自己的想法和创意后,我看到他们默默聆听,以为他们都理解并接受了,可席间却突然有人发话:“社长,我为了等您讲完,所以一直没插嘴。但您或许不知道,您讲的这个项目没有可行性。由于法律禁止,所以做不了。

我只是把自己想做的事情告诉了员工,却事先并没有仔细去查法律条文。听部下这么一说,我立马无言以对,结果项目搁浅。

类似的情况时有发生。

起初,我以为把头脑聪明的部下作为自已的“智囊团”是明智之举,可渐渐地,我觉得这样有问题,此后,凡是讨论新项目和新事业时,我便故意不叫头脑聪明的部下参加。

反之,召集那些平时不太优秀的“冒失鬼”,他们很容易被我的话所感染,于是纷纷附和道:“太有意思了。社长,这个有搞头,有搞头。”有时候,他们根本不太明白我的意思,却总是不懂装懂,拼命当我的“吹鼓手”。

但对我这个发起人而言,能获得如此积极的反馈,自然让人心情舒畅。

说到这里,大家可能会觉得我是个“不靠谱”的企业家,但若想让自己的创意开花结果,的确需要这种近似乐天派的思维方式。

因此,在构想阶段,要极为乐观地思考。这便是我想表达的意思。

在我还是“初生牛犊不怕虎”的年轻小伙时,曾经在某家大企业做过演讲,听众是该企业的研究员,大约有200名。我当时说话毫不避讳、直来直去,有的听众皱起眉头,想必是因为我的发言而心生不快。

我在演讲中说道:

要实现革新,就不能光靠头脑聪明的人。聪明人总是会首先考虑成功的难度,从而畏缩不前、持续观望。

不管做什么,如果不迈出第一步,就不可能成功。不管最后是成功还是失败,首先要放手去做,否则一切都是空谈。

所以说,要想开展新事业,光靠聪明人是不行的。

然后,我又说道:

在构想阶段,最好召集爱凑热闹的帮腔者,他们往往从三流大学毕业,热爱运动却不太喜欢学习。

我之所以这么说,是想表达这样的意思:即便才智一般,只要能够乐观开朗地附和我的想法,就能成为一种激励我的力量。

在成就新事业的道路上,势必会遭遇各种各样的困难,如果不相信自己“一定能行”,那一切都无从谈起。

因此,首先不要考虑各种现实障碍,而应该以超乐观的态度构想愿景。

制订计划时要严谨慎密、悲观消极

以前的京瓷公司既无尖端技术,也无先进设备,可却一直对客户吹牛皮:

“我们什么都能做。”

“我们公司拥有优秀的技术实力,凡是制造新型真空管所需的绝缘材料,我们都能做出来。”

“业内的知名供应商都做不出来的东西,你们公司真的能做?”

“是的。这正好是我们公司所擅长的领域。”

其实全是谎话,当时的京瓷一无设备二无技术,根本做不出来。我靠撒谎拿到了订单,然后就像上文中提到的那样,我首先会召集公司里的“帮腔者”。

如果是陶瓷领域的专家,就能够大致明白客户的要求有多高、成功有多难,于是就会打退堂鼓:“这不可能做到。”

可这样一来,一切都无法从零开始,首先必须抱有乐观的想法:“应该能行。”但如果把艰巨的任务全权交给上述那种“头脑一般,一味乐观开朗”的人,则是最危险的。

因此,只要在初始阶段营造出干劲十足的积极氛围,他们的使命就算是完成了。而要让事业真正取得成功,在接下来的“制订详细计划”阶段,就必须换上处事冷静、善于批判的“选手”上场。

我说:“公司已经决定做这个了。”

于是他们说道:“这实在太胡来了,咱们公司可没有相应的技术和设备。”

于是,他们列出了一个又一个不利因素,而我则顺水推舟,要求他们全面预估可能出现的所有负面情况和欠缺条件。

我一边聆听他们的发言,一边把相关信息牢牢记在脑中。“我明白了。原来有这么多的问题要解决,之前我还真没想到。”

在这样的过程中,我充分理解了所要面临的困难。于是在此基础上,重新制订计划。

计划一旦敲定就乐观实行

在详细了解了问题和困难的来源、性质和种类后,就需要再次换上积极乐观的“选手”来实施计划。

如果让“制订详细计划”阶段的那批“选手”去实行计划,一旦在过程中发生问题,他们就会消极悲观,于是计划就会搁浅。

反之,如果让乐观积极的“选手”去实行计划,那么即便产生问题,他们也会乐观对待。“在计划中,这个问题早就预估到了,没什么大不了的。”

也就是说,要乐观构思、悲观计划、乐观实行。

脑中一旦有了点子,就不要先去深人思考具体细节,而应该立刻下决心付诸行动,然后把会导致失败的问题点全部列出。

“计划真的可行吗”“资金周转能跟上吗”“如果依靠现有的业务员队伍,人手是否足够”……在把这些不利因素都纳入考量后,就不要再畏首畏尾,而应该横下一条心:“事已至此,了无退路。”

乐观开朗地面对一切困难,把计划执行到底。即便是生性乐观之人,在遇到困难时,也会多多少少感到胆怯。但不管要承受怎样的艰难困苦,既然已经决定走下去,就应该事先具备吃苦的觉悟。

要以这样的态度,让自己“无路可退”,从而使计划向前推进。要想成就新事业,这样的品质不可或缺。在投资新兴行业和风险项目时,这更可谓是成功的必要条件。

人们常说:“大企业缺乏真正的创造力。”大企业拥有雄厚的资金和大量优秀的技术人才,在开展新事业方面,明明应该更为有利。可现实情况是,新点子和新行业往往与其无缘。

这是因为大企业里尽是头脑聪明的人,他们聚在一起研讨项目时,首先会倾向于思考“这有多么难”“多么缺乏可行性”,所以往往会匆匆得出否定结论。

这样一来,根本没有机会去思考克服困难的方法。

换言之,在最初的构想阶段,大企业的人就以悲观消极的思维方式,一味罗列否定性意见,从而很难使新点子和新创意开花结果。

始于乐观构思的蜂窝电话事业

在第二电电创立后不久,经日本邮政厅批准,取消了移动电话的前身—车载电话行业的垄断保护政策,允许各企业参与竞争。

当时的车载电话非常笨重,巨大的信号接收器只能放在后备箱,车内只安装通话器。而且话费十分昂贵,除了大企业的干部以外,一般人很难享受得起这样的服务。

京瓷公司作为世界级的集成电路供应商,我亲眼目睹了集成电路的发展过程,因此早在那时,我就确信:“照这个势头发展下去,总有一天,人类能把笨重的信号接收器做得很小,小到可以装在通话器内部。这样一来,其势必能逐渐普及。几年后,移动电话的时代将来临。”

因此,当我得知车载电话事业“解禁”的消息后,便立刻行动,第二电电成了第一个宣布加入竞争的企业。之后,丰田公司也宣布:“作为一家汽车制造商,我们要进军车载电话行业。”当时,一共就这两家公司提出了申请。

当时,我在第二电电的董事会上发言:“移动电话的时代必将到来,我们现在就应该进军该领域。”可董事们却一致反对我的意见。

“您这样的想法实在没有可行性,就算是日本NTT和美国的电信公司,它们的车载电话的业务也是连年亏损。”董事们的态度和我前面讲到的如出一辙,他们抛出一个又一个悲观消极的意见。

我当时知道车载电话的业务的确发展艰难,可他们以为我对行业形势一无所知,摆出一副无奈的表情,似乎在感叹我的无知,并对我说道:

“第二电电才刚起步,为了完成长途电话线路,大阪到东京的抛物面天线还只架设了一半,不知道到底能不能正式投人商用。公司业务还未走上正轨,您却又要进军车载电话行业,这也太有勇无谋了吧。”

然而,就是在如此激烈的反对声中,有一个人却说:“不,会长说得对,(进军车载电话行业)是一件有意思的事。”他看起来态度乐观,虽然似乎并未完全理解我的意思,但却当场支持我,赞同我的提议。

当时在会上,我真可谓是被大家批判得“万人嫌”,面对他这个“援军”,我欢欣不己。于是,我对他说:“说得好!大家都反对也无妨,咱们两个人一起做这件事。”

因此,说起第二电电的移动电话事业,其最初发起者就只有我和他两个人。如果按照“少数服从多数”的表决方式,那我的提案恐怕就被否决了。

可一旦付诸实践,光靠一开始举手支持我的“乐天派”还不够,所以我还让最初反对我的董事也提供协助,大家一起推进该项事业。

所以说,要想成就新事业,需要经历各个流程。在诸多流程中,必须调用与其相适应的人才,这样才能取得成功。


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