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平安雁阵,永远没有守业的那一天

2018年12月18日 07:49 转载自:秦朔朋友圈   阅读:78
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

1、2018年马明哲的三件事

今年初,我到深圳做改革开放四十年的调研,拜访了中国平安董事长兼CEO马明哲先生。他是一位用灵魂入股了平安、将企业家精神和职业经理人的专业素质完美融合在一起的商业领袖,领导平安用了30年成为《财富》世界500强的前30强,在中国,排在平安之前的只有国家电网、中石化、中石油、中国建筑、鸿海精密、工商银行这六家公司。

我问他,2018年你最关注的三件事是什么?

他回答,一是“三村建设工程”,在“村官、村医、村教”三个方向上,帮助贫困农村实施产业扶贫、健康扶贫、教育扶贫;二是围绕大数据和人工智能的应用,加快平安“金融+科技”、“金融+生态”战略的推进,平安已经孵化出一批科技独角兽,平安对标的是谷歌、阿里、腾讯等科技公司;三是深化以客户为导向的综合金融运营模式,并持续健全人才梯队培养机制。

多年来,马明哲一直致力于建设强有力、可持续的平安管理团队,平安“竞争、激励、淘汰”的考核体系,“与自己比、与市场比、与同业比”的三比考核原则,在业内都享有不凡的声誉。

马明哲说,“平安的‘金融+科技’、‘金融+生态’没有先例,战略上要花大量时间思考,还要根据实际不断调整、迭代,很多新技术、新应用、新模式也要探索。此外,平安集团下属专业子公司30多家,拥有1亿多的客户,综合金融模式运行的效果,或者说客户体验的好坏,直接关乎到未来发展。无论是战略把控还是强力执行,平安需要进一步巩固和强化团队领导、共同驱动的机制。”

|李源祥、谢永林、陈心颖

12月14日,中国平安召开临时董事会,通过了《关于完善公司执行委员会决策机制和组织体系的议案》,同意设立联席CEO集体决策机制,并使之成为公司一项重要的制度化组织体系。董事会聘任李源祥、谢永林、陈心颖担任联席CEO,分别统筹管理个人、公司、科技业务,对三大业务群实施统一领导专业分工。此外,平安将引入长期服务计划,将核心人才与公司利益深度挂钩,鼓励核心人才长期留存。

年初马明哲说的2018年关注的第三件事,终于落地!

2、中国公司领导机制的变迁模式

回首即将过去的这一年,中国很多知名公司都发生了领导层或者领导机制的重大变迁。

第一种模式是经理人传承。最典型的案例是马云交棒给张勇。阿里巴巴现任CEO张勇将在2019年成为董事会新任主席。马云从公司职务上全退,但仍是阿里巴巴合伙人的核心,并通过合伙人对董事的提名权控制董事会,从而延续阿里巴巴的战略和文化。这一模式的特征是公司所有权、控制权和经营管理权分离,马云未来在公司治理中的主要角色是掌握控制权。

第二种模式是轮值CEO/董事长。最典型的案例是华为。华为今年开启了“轮值董事长制度”,公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持,轮值董事长在当值期间是公司最高领导人,一轮半年,这一制度将贯穿未来5年。

华为1999年选举孙亚芳为董事长,任正非为总裁。2004年美世咨询(Mercer)帮助设计组织结构时,发现华为没有中枢机构,于是建立了EMT(Executive Management Team,执行管理团队),由8位领导轮流做轮值主席,每人半年。公司重大战略决策均由EMT决定,EMT成员与董事会成员大部分重合。EMT会议一开始要求只能由EMT成员参会,两年后也请相关主管列席,目的是为了培养接班人群体。2011年,轮值主席制变成轮值CEO制,由三名副董事长(郭平、徐直军、胡厚崑)轮流担任轮值CEO,在轮值期间是公司经营管理以及危机管理的最高责任人。任正非2011年底写过《一江春水向东流》,阐述了公司发展不能靠“个人英雄主义”,必须依靠“集体奋斗与集体智慧”,他指出,轮值CEO制度平衡了公司各方面的矛盾,削平了山头,使公司得以均衡成长。2018年,华为产生了新一届董事会,之后改用轮值董事长来管理公司。

第三种模式是家族传承。今年9月,中国最大的纺织和电解铝生产企业魏桥创业集团的创始人张士平,将董事长、法定代表人资格交给儿子张波,另外一些业务板块则交给两个女儿。房地产龙头碧桂园12月7日发布公告,杨惠妍由公司副主席擢升为联席主席,将负责协助董事会主席杨国强处理集团日常工作,并负责集团的战略投资及基于现有业务的新业务探索,例如新零售业务。张士平的模式是全交,杨国强的模式是父女共同掌舵。

第四种模式是国际上比较流行、近年国内也有不少企业效仿的联席CEO模式。目前世界500强有30家公司采用联席CEO机制,花旗、高盛等金融公司也实行过联席CEO机制。有的联席CEO模式和并购相关,如2015年滴滴打车和快的打车合并,滴滴打车CEO程维与快的打车CEO吕传伟担任联席CEO;58同城网和赶集网合并,58同城CEO姚劲波和赶集网CEO杨浩涌担任联席CEO。但联席模式一般比较短暂,只有原腾讯文学CEO吴文辉和原盛大文学CEO梁晓东出任阅文集团联席CEO一直延续到今天。

还有的联席CEO安排带有考察性和过渡性,如2013年台积电任命刘德音和魏哲家担任公司总裁兼CEO,直接向董事长张忠谋汇报,经数年检验,今年张忠谋退休时,刘德音被任命为董事长,魏哲家担任CEO。也有的联席CEO是因为职能分解原因,如2013年三星电子任命消费电子部门总裁尹富根和电信部门总裁申宗钧为联席CEO,和原来的CEO权五铉共同管理。三人的重点分别是消费产品、电信和电子部件。当时市场认为,联席CEO管理模式是一些公司发展到一定阶段后的需要,尤其在本身的业态变得复杂,预测未来变得复杂,既需要迅速决策但决策难度又很高的时候,需要有一些共同决策,让决策效率变高。

3、让平安成为有自动发展力的航空母舰

2011年,平安聘请麦肯锡做了一项研究——企业如何在未来长期发展中保持经营管理和文化的持续性,成为百年老店?

麦肯锡认为关键是三个重要因素:

1、企业文化和DNA。企业发展最重要的是将成长过程中优秀的理念和文化固化下来,形成企业的DNA。

2、拥有一个专业型的、与时俱进的董事会。

3、人才梯队建设和培养机制。

马明哲当时说,如果将个人荣辱兴衰与企业的发展捆绑起来,是对企业的不负责任。“我从平安像个婴儿,一直看到他成为一个对社会有价值的人,我未来的责任是不断完善和加强平安的团队、文化、制度,建立一个可持续发展的平台,无论我任何时候退出,平安都会像一艘有自动发展力的航空母舰,勇往直前。人毕竟是人,不是神,是人就会有这样那样的缺点,都有犯错误的时候。一家公司如果和具体个人的命运结合起来,长期而言,这家公司一定不是好公司。平安要成为一家百年老店,要永续经营,其发展不能依赖于某一个人的品牌和作用,而应该是整个团队的力量。”他还希望外界能把对平安更多的关注度,放在集团和各子公司的管理团队上,“这些管理者,基本个个都是行业中的佼佼者,并且都是跟随平安在市场中千锤百炼打拼出来的,他们是平安的栋梁和未来。”

从那时规划到现在,7年过去了,通过设立联席CEO集体决策机制,马明哲一直期待的“制度化的领导人产生、决策和分工体系”终于初见眉目。和前述模式相比,平安模式的特点是:

1、战略决策按照制度由集体决定。

根据董事会议案,平安《公司章程》规定董事会在休会期间,授权公司执行委员会集体负责公司日常经营管理。过去20多年,平安执委会一直采用“执行官+矩阵”的集体决策机制和模式。“矩阵”包括公司分管业务条线的执行官,和财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能方面的执行官,形成共同决策、分工负责、权责清晰、有主有辅的架构。

2、重点战略通过联席CEO更加聚焦和落实。

三位联席CEO的设立,一方面延续了集体决策机制的作用,符合综合金融风险管控的需要;另一方面,平安已经明确了“金融+生态”的转型方向,形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。现在很需要在过去全面广泛布局的基础上,突出重点,加快落实转型。李源祥、谢永林、陈心颖分别在寿险、银行、金融科技等方面拥有不同的强项与经验,将在所辖“个人、团体、科技”三大业务线上,通过统领大局,使业务重点更加聚焦,更能形成合力。用平安官方语言,设置联席CEO,将在确保子公司独立法人地位的基础上,完成从集团到客户“条线”式结构的整合,有利于为客户提供“端到端”及“1+N”的产品和服务。

3、核心管理团队形成雁阵模式。

雁群飞翔,都会排成人字阵或一字斜阵,因为后面的大雁能借助前一只大雁羽翼产生的空气动力,在飞行时省力,飞一段时间后它们交换位置,使另一侧的羽翼也能借助空气动力缓解疲劳。孤雁飞起来很累,雁群飞起来就比较轻松。马明哲仍是平安的头雁,但在增设联席CEO岗位后,就形成了雁群。联席CEO更好地发挥作用,也会分解马明哲的任务和压力。这是一个更加良性、弹性、互补、互助的结构。在这个过程中,平安董事会也能够更从容和全面地考察未来的核心领导人。

4、用长期化的机制凝聚关键人才。

此次平安在增设临时CEO的同时,还推出了长期服务计划,将员工与公司利益深度绑定。计划额度将根据完成设计目标的不同比例(>100%),提取当年净利润的3%-5%不等。参与长期服务计划的人才只有在退休才能提出归属申请,这将有助于鼓励核心人才的长期留用。长期服务方案与平安集团的利润挂钩,对于上市的集团公司股东来说可谓一则喜讯。

4、迎难而上是平安

“平安永远在创业。”这是马明哲的口头禅。

他曾说:“如果有一天,我们开始说要守业了,那么这个平安真的就不平安了。平安永远不要想守业,守业就不是平安。如果有一天,你们发现我这个董事长开始谈守业了,你们就让我下台。”

2004年中国平安H股上市路演时,马明哲拿香港人喜欢的跑马来说明平安的用人机制。他说,熟悉跑马的人都知道,那些夺冠的马匹,并不是提前指定的,而是它们在一轮轮的晋级赛中拼杀,先在低级别中胜出,再进入高级别的赛事,最后进入顶级赛事争夺位次。管理人员的内部竞争就像一场场跑马,员工先在小团队里面竞争,连续两年排名靠前,才有被提拔的资格;然后在大部门里面竞争,逐步升级;最优秀的一些人才,最终进入子公司、集团的班子竞争。

平安资深副董事长孙建一说,在平安绝对不搞“说你行,你就行,不行也行;说你不行,你就不行,行也不行”的套路。

平安增设三位联席CEO,肯定会引发“谁将是马明哲接班人”的猜想,但以我对马明哲的了解,这个问题没有答案。他考虑的不会是某个具体的领导人,而是一个机制,通过机制筛选出能让平安利益最大化的领导人,或者领导人群体。他内心深处的愿望,就是有一天他离开领导岗位时,平安依然能健康可持续发展。通过联席CEO机制和长期服务计划,平安发展的长期确定性进一步增强了。

“惟日孜孜,无敢逸豫。”马明哲为平安奋斗了30年。这中间也遇到过各种风雨挑战,而他经常用三句话和大家共勉——遇难而退是狗熊,与难共存是必然,迎难而上是平安。

在中国经济很不平静的2018年岁末,这句话也可以送给所有的企业家——迎难而上,你才可能有真正的平安。


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