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中德合作了,德国“工业4.0”企业到底可以给中国制造什么启示?

2018年08月01日 06:56 转载自: 秦朔朋友圈   阅读:204
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546


7月9日,第五轮中国和德国政府磋商在柏林举行。双方签订了有71条内容的《中德政府磋商联合声明》,提出“为构建更美好世界做负责任伙伴”。在两国总理见证下,还签署了20多项双边合作协议,总金额近300亿美元。其中有一项,是中国的蔚来汽车和德国博世集团将在传感器技术、自动驾驶、电机控制和智能交通等领域展开重点合作。

中国是制造大国,德国是制造强国。去年两国总理年度会晤时就提出,“中国制造2025”和德国“工业4.0”可以更好对接,平等开放,把蛋糕做的更大。

6月在欧洲度假时,我的大学校友、博世(中国)传播副总裁蒋健先生刚好在位于斯图加特的博世(Bosch)总部出差,我就事先联系了他,说想去参观一下。

为什么去博世?因为博世是德国工业4.0战略的重要发起者。工业4.0就是由博世、西门子、德国工程院等提出,后来得到政府响应,2013年4月在汉诺威工业博览会上正式发布的。工业4.0的核心,是利用物联信息系统(Cyber Physical System,CPS)将原材料、制造、销售、物流等信息数据化、智慧化,以实现快速、有效、个性化的供应。对比来看,工业4.0更重视产业链,强调产业链互联,而“中国制造2025”涵盖面更广,旨在将中国制造水平整体提升。对美国来说,显然中国的目标更加宏大,所以美国对“工业4.0”没有说三道四,而对“2025”特别警觉。

博世是德国制造的重要代表,世界领先的技术及服务供应商。1886年成立,到现在132年了,有超过40万员工,2017年销售额781亿欧元,中国贡献了149亿欧元(1134亿人民币)。博世中国员工超过6万人。

中国如何走向制造强国?在博世参观采访后,我印象最深的有三点,一是全球化,二是公司治理,三是技术创新。我觉得对中国制造都有借鉴意义。

1、“专业化×全球化”

博世在约60个国家有440家分公司和区域性公司,如果将销售和服务伙伴计算在内,业务几乎遍及每个国家。

去年我在德国考察过十几个公司,对“家族化、专业化、全球化”印象深刻。博世也是这样,靠创始人在技术上的某个突破起家,通过不断创新,加强专业能力,形成竞争优势,迅速走向全球。这就是“专业化×全球化”。

博世以创始人罗伯特·博世的名字命名,最早是在斯图加特西部创立的一个精密机械和电气工程车间。车间听起来名头不小,一开始只有罗伯特·博世、一个熟练工人、一个帮他跑腿的助手三个人,从事安装电话系统和电铃这样的工作。此后,博世生产出低压磁电机点火设备,1897年为汽车设计安装了性能更加优良的磁电机点火设备;1902年又推出配备火花塞的高压磁电机点火系统,并申请了专利,这是博世成为全球领先汽车供应商的起点。

博世先生到车间视察学徒学习状况

自1897年成功把火花塞安装到汽车发动机上,博世就不满足于只做德国市场。1898年,博世和英国人Frederic Simms合作,在伦敦创立了第一间海外的博世公司,该公司很快在其他欧洲国家设立了更多销售办事处;1899年,博世在法国开始经营子公司,在埃菲尔铁塔附近建了自有工厂;1906年,博世在美国报纸刊登磁电机点火系统的广告,带来价值100万美元的订单,1912年开始在马萨诸塞州斯普林菲尔德的自有工厂生产产品。

欧美市场打开后,博世把目光投向全球。凭借位于南非(1906年成立)、澳大利亚(1907年)、阿根廷(1908年)、中国(1909)和日本(1911年)的销售办事处,覆盖了各大洲。1913年,德国以外市场的业务占博世销售额的88%。

中国制造的产品已经销售到全世界,但主要是以出口方式,不少是代工,而不是像博世这样靠自己的品牌和专利技术,到世界各地直接投资、建厂,在当地整合资源,深耕当地市场的。这种差别,一个原因是我们缺乏核心技术和品牌,对代工还有很大依赖;二是中国市场够大,走出去、特别是用自己的品牌走出去的迫切性还不够。

2、多元文化与本土化

真正的全球化公司必然是多元文化的聚合。我在博世总部看到好几块“Diversity is our advantage”(多元化就是优势)的牌子。对外传播部接待我的是克罗地亚人,她说部门里20%以上的员工不是德国籍,博世总部和博世各国分支的人员经常相互交流,时间从半年到几年不等。

当年罗伯特博世在家办公的地方

我在博世基金看到一本《博世在华百年》,其中有很多细节,比如Bosch中文名的翻译问题,建立合资企业时中德双方的谈判问题,从中可以感受到,在实践中,多元文化究竟是如何体现的。

1949年之前和之后,在中国大陆、中国香港、中国台湾、新加坡等地都有博世业务的代理商,博世是个大集团,旗下有不同业务,各业务的代理商也不一样。这些代理商对Bosch采取了不同的汉字写法。1964年,博世总部想在中国注册中文的博世商标,建议用标准普通话发音的“百许”来命名,百是一百的百,许是许诺的许。但被香港的代理商Jabsen公司否定了,认为这个名字会引起消费者的困惑。于是,汽车部门保留了中文品牌“波殊”(波浪、特殊的意思),博世冰箱继续用baixue(白雪)的名字销售。

从上世纪70年代开始,博世进入中国的过程,先是通过代理公司销售汽车配件,然后是销售电动工具,再后是电视技术和设备。到1980年代后期,博世开始了建立合资公司、进行本地化生产的努力。当无锡、长沙、杭州、广州这些名字被放到斯图加特总部进行讨论时,就像在上一堂地理课,中国实在太大、太复杂了。但更复杂的是,如何让每一份合资合同中的“互惠互利”的实际涵义在双方那里达成一致。合同的每一条争议条款都会写在白板上,一行中文,一行英文,一条一条地过,无异议了,就按下打印按钮。

博世参与谈判的代表说:“我们的合作伙伴与我们有着完全不同的谈判和沟通风格,我们首先应当了解合作对象。”博世的中国翻译慢慢掌握了在一些场合进行“创造性翻译”的技巧,因为德方的风格是直言不讳,完全直译会破坏谈判气氛,所以要用更加婉转柔和的方式叙述,以免误解。

|博世基金会中国项目组

德国人和中国人的思维模式也不一样,“博世的谈判代表必须讨论计划的每一个细节,甚至讨论未来较长时期的细节。而中国伙伴更习惯于一种试验性的做事方式,他们的思维逻辑是,‘让我们抓住这次机会赶快开始,我们不知道五年之后会是什么状况,到那时我们仍然可以做出调整。’”一度,谈判中的主导情绪从犹豫变成急躁。

但博世还是坚持了下来,这不仅是因为他们看到中国有较低的生产成本,而且是因为中国有巨大的市场潜力。即使1989年春夏之交,很多外国公司撤离北京的时候,博世也没有停步,而是抓紧时间在国贸中心找新办公室。1990年2月,博世北京代表处在钓鱼台国宾馆举行了开业庆典。

“既然博世有固定的办公地址,现在首要的任务之一就是要确保消费者能够通过具有积极内涵的中文名称将博世的产品和品牌联系在一起。”当时代表处的负责人Kuklinski说。1990年,在好几个备选的中文名中,“博世”得到了斯图加特董事会的确认。

为什么选择了“博世”?北京大学教授、语言学家彭肇兴的意见起了很大作用。他在报告中写道:

“在中文里,‘博’意为‘广博和多样’,它的同音词意为‘赢得、获得’。‘世’既可以指‘世界’,也可以指‘一生’。‘博世’合在一起既可以理解为‘公司的产品誉满全球’,也可以理解为‘本公司值得您信赖一生’。同时,‘博世’也易于理解和记忆。从心理学角度来说,‘博世’能够立刻在商业伙伴之中引发正面的情绪,因此,至少在中国能帮助公司提高知名度。”

从这些例子可以看出,当全球化遇到本地化,不可能顺风顺水一蹴而就。需要长期眼光,需要耐心,需要沟通,通过沟通达成理解。这样才能达到双赢。博世在中国从“具有中国特色的德国公司”,发展为几乎完全依靠本地人才的“具有德国特色的中国公司”,也走了多年。所以中国制造的全球化之路,走出去、走进去、扎下根,一定不会是简简单单、平平坦坦的,要有充分的心理准备和方方面面的具体事务的准备。

3、公司治理与社会责任

博世的公司治理非常独特。它是一家非上市公司,历史上短暂上过,后来退市。

1935年,罗伯特·博世写了一份遗嘱,遗嘱中设计了公司章程,规定:博世的盈利必须回馈给公众和慈善事业。

罗伯特·博世于1942年去世,他的遗嘱在1964年得到完全落实。

第一,博世公司93%的股权转给非盈利的博世资产管理有限公司,即今天的罗伯特·博世基金会,作为绝对大股东享有博世公司的收益权;

第二,将93%的投票权(控制权)转给罗伯特·博世工业信托公司;

第三,博世家族拥有博世公司7%的股份,同时具备相应的收益权和投票权。

这是一个“三权分立又有结合”的结构——基金会拥有公司主要收益权,工业信托公司拥有公司重大决策投票权(控制权),经营权掌握在公司监事会(Supervisory Board)和执行董事会(Management Board)的职业经理人手中。从1964年至今,该架构唯一的变化就是基金会向执行董事会转让了1%的收益权(没有投票权)。博世家族成员没有参与公司经营,家族第二代、第三代仅作为公司监事、基金会理事,并向信托公司派出家族代表作为合伙人,扮演博世公司监督者的角色。

很难想象,这么大一个公司,90%多的股权属于非盈利基金会。这是真正取之于社会,用之于社会的散财之道。

|博世基金会外景

博世基金会目前有230多个工作人员,按照罗伯特·博世遗嘱中确立的五大方向——健康、科学、社会、教育、国际理解,每年在全球创设和资助公益项目,每年的项目预算大致在1.3亿欧元左右(不包括员工开支)。预算很稳定,不会大起大落,即使2008年金融危机时也没有减少。

罗伯特·博世是有创新精神的企业家,也是一个充满人道精神的人。1906年博世成为德国第一批推行八小时工作制的企业,1913年成为最早设立学徒车间、开展内部培训的企业之一,1929年成为最早设立退休金和员工家属补贴的企业之一。这些举措曾招致了不少同行的反弹,甚至称博世为“红色博世”。但罗伯特·博世不为所动,他还把第一次世界大战中通过武器装备合同赚的几百万德国马克也全部捐给慈善事业,因为他不愿意发战争财。

“不忘仁爱之心,尊重他人尊严”,这是罗伯特·博世1931年说的一句话,他毕生都在践行这样的价值观。

为什么在慈善项目中有国际理解这一项?这是战争给罗伯特·博世的启示。战争往往源于不理解。最早遗嘱中写的是“民族谅解”。博世基金会中国项目负责人说:“中德之间没有民族谅解问题,但中日之间还有,所以我们一直想为中日谅解做点事。最近我们还在酝酿一个项目,围绕加深中国和邻国的理解,我们想调动中国和邻国的媒体,到对方那里实地采访调研。”

博世基金会和博世公司之间有一道“防火墙”,为的是保持基金会作为非盈利组织的社会形象。“基金会,就是围绕五大任务做项目,我们不懂也从来不去推广博世的产品;博世公司的经理也不知道怎么促进国际和解。办公、人员、财政都绝对分开。”

罗伯特博世基金会的200多位员工致力于健康、科学、社会、教育、国际理解

如果不是亲自采访,我也不知道博世基金会和博世公司之间分得如此一清二楚。博世公司有自己的公益体系,包括环境、产品、员工、社会四个方面,每年也有很大支出。但这和博世基金会也毫无关系。博世基金会有一个中德记者交流项目,一个跑博世条线的中国记者申报了,并请博世(中国)的高管写了一封推荐信,结果没有被录取。自此,博世(中国)的高管再也不写推荐信。因为完全是两个体系,两回事。

博世基金会是拥有博世公司绝大部分收益权,并用每年的分红从事和博世公司完全无关的社会事务的一个组织;但博世基金会不是博世公司的基金会,而是为了实现罗伯特·博世个人的社会理想而创立的一个组织。有点拗口,但这么表述大致是准确的吧。

4、创新无止境

博世不上市,不受资本市场短期利润要求的困扰,所以长期按照营业额近10%比例投资于研发。对技术和服务的投入,使得这个130多年的公司与时俱进,保持长青。

我在斯图加特的奔驰中心体验了博世和戴姆勒奔驰合作的代客自动停车。自动停车有两个路线,一个是在汽车身上加装很多传感器,以判断周围情况,驱动自动停车;博世另辟蹊径,在停车场里装传感器,把数据传给进来的汽车,驱动自动停车。我坐在车里,没有司机,完全自动,从一楼停车场到二楼,再回到出发的地方。

这只是博世170多个物联网项目中的一个。这些项目针对人口增长、城市化、空气污染、环境变化、农业等各种问题。比如,在农业方面,基于博世传感器监测数据生成的解决方案和AI技术已经应用到种植芦笋、草莓、土豆和葡萄等领域,博世的创新科技也提高了牡蛎和畜牧养殖的效率和可持续性。在博世看来,农业也在数字化,数字农业的市场规模预期到2020年可以比现在增长70%。

为了帮助城市交通实现零排放、零担忧、零事故,博世今年夏天将在西班牙马德里推出两轮电动车共享平台Coup,这是自动化、电气化、互联化的新尝试。预计在2020年代初期,博世将携手戴姆勒奔驰在城市道路上完全实现自动驾驶和无人驾驶,首批路试今年年内就会开始。

我采访了博世全球董事会成员Rolf Bulander先生,他1990年到过上海。“当时浦东还是一片空白,现在那里是世界级的CBD了。”

Bulander说,三大因素正在驱动全球汽车产业转型,即科技发展,中国和印度这样的新兴市场的崛起,以及城市化和交通的难题的挑战。博世的优势在于环境友好的动力总成系统(电动系统,优化的内燃机系统)、辅助驾驶系统、刹车系统、汽车的连接入网以及和基础设施连接,等等。

Bulander向我描述了未来几年的交通和驾驶的情况:

“交通的未来将不仅仅局限于环保,人们驾驶汽车、两轮车、三轮车都会和公共交通紧密相连。将消费者对交通出行的需求无缝连接才是关键。顾客从驾驶汽车开始,到火车站,使用铁路系统,或者接着骑自行车,无论什么,他应该只需按一个按钮就能实现,这就是灵活的交通出行。

“未来几年后,如果你忘记车在哪里,不再是你问手机‘我的车在哪里’,而是对手机说‘让我的车来找我’,车就会来找你。而要实现自动驾驶,需要三个功能。一个是感应,然后是思考,这意味着软件。比如传感器检测到前面有个东西,是一个塑料袋、一只猫还是个小孩?车在行驶,人在运动,得预测接下来会发生什么,这很像游戏里的人工智能。

“最后一点是云。高分辨率的地图是自动驾驶中必要的,我们有传感器,可以把感知的信号发送到云上。比如你开车时下雨了,雨刷开了。雨刮器与互联网相连,由于所有下雨的地方雨刷都开着,通过云就能马上准确显示究竟是哪些地方在下雨,你就有了一张非常精确的气象图。再举个例子,ESP系统不断调节轮子的刹车力度,就能知道地面是很滑还是很安全,通过云整合所有数据,就可以画出一个地方的路况摩擦力图。这都靠传感器和网络的结合。”

采访了Bulander后我去了博世最古老的工厂之一Feuerbach Plant参观工业4.0,这个工厂有100多年历史,经历了机械化、电气化、数字化和互联化四个阶段,现在生产汽车尾气排放的感应器(Exhaust Gas Sensors)。这里的所有零件都有一个射频识别码,能同流水线上的每个关卡“对话”,每经过一个环节,读卡器会自动读出相关信息,反馈到控制中心,如果有异常信息,控制中心立即向对应的责任人发出信号来检查,做相应处理,或者安排维修人员来维修。因为应用了射频识别,现在原材料用完后,只需扫描一下,就可以触发叫料的任务给仓库,立即备料,缩短了时间,提高了效率。

数据化加上网联化,影响到一切方面。据介绍,在博世全球的4.0工厂里,现在如果要更新车间的资产信息,只需推着装有射频识别天线的工具车绕车间一周,资产信息就能更新进入系统,自动生成报告;过去新员工培训,要靠视频拍摄和人工统计来发现问题,现在员工有一个“智能手套”,内置多个微机电传感器,可以实现实时的精准手势识别与追踪,并在后台采集操作中的数据信息,借此很容易辨识员工操作是否符合标准,错误在哪里,然后进行精准校正;博世工厂还大量采取人机交互,工程师向我们介绍情况时,都是打开触控式交互系统,很直观,而且可以看到各种实时数据以及和历史数据的比较,维修人员输入关键词搜索,可以看到生产线上所有过去的相关问题发生时的解决方案,参考借鉴。

5、结语

通过在博世的参观采访,我的体会是,无论是“工业4.0”还是“中国制造2025”,主体都是企业,要靠企业以顾客为导向,以互联网和AI技术为抓手,真抓实干,实实在在地提高效率,灵活响应,减少一切浪费。这还是一个需要长期积累的过程。我们在中国听到的“创新”声音震天响,但很多企业没有什么实质性改变,都是花拳绣腿,炒作概念,忽悠社会,别人一卡脖子才发现没有什么内涵。而博世这个百年老店,不喧嚣,安安静静,却有很多创新和变化。真正的创新,是做出来的。这又需要有正确的战略、好的公司治理和企业文化。


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