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任正非:这事做不好的干部,一律不得提拔

2018年07月13日 06:33 转载自: 正和岛   阅读:195
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说:任正非十分重视“保护人才”的问题,他说:“什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以不争,但人才不能不争。”

从不缺人才的华为,是如何坚持系统性培养的?未来谁会接替任正非的位置?在用人方面,华为有何独到的地方?

本文将还原华为组织体系的变革之路,揭示华为成功背后的科学原理。

注:本文摘编自《华为管理变革》,正和岛作为中信出版集团合作方,经授权发布。

1、任正非:团队一闲下来,就会“生锈”

华为组织变革的发起是自上而下的过程。任正非的战略思想,常常通过内部讲话的形式呈现。在华为成立初期,他会通过讲述历史故事来激发团队的斗志。

而随着华为做大做强,任正非思想和战略的形成,不再只是他的个人思考,更得益于全体管理层的集体智慧。

任正非的一些演讲稿在正式发布之前,会经过50轮以上的内部修改:不仅是任正非自己修改,董事会成员和外部专家也轮番上阵,并将意见反馈给他。

任正非是一位谦虚且谨慎的领导者。他认为“队伍不能闲下来,一闲下来就会生锈”(任正非,2008),所以组织必须不断地改革。回顾华为崛起之路,其组织发展经历了3个关键阶段:

第一阶段:人事管理

1987年,华为在深圳成立,4年后公司也只有50名员工。任正非几乎熟悉每一个员工,因此员工间的利益分配相对比较简单,只需要对少量员工进行合理的贡献评估即可。

第二阶段:人力资源管理

1992年,华为销售额达到1亿元,员工人数增加至270人,1995年员工超过1800名。管理者已经无法通过自我主观认识去考核每一个员工,因此员工的奖励和分配体系遇到了极大挑战。

华为开始将公司的人事管理体系向人力资源管理体系转变,从关注招聘和简单的利益分配向如何激励员工保持工作激情方向转变。

第三阶段:员工赋能管理

到2010年,华为已经成为通信领域的巨头,年销售额达到1825亿人民币,全球雇员超过11万名。当时华为的战略目标是引领通信产业未来的发展,而在这一过程中,优秀的员工必将扮演至关重要的角色。因此,人力资源体系需要对员工进行赋能(稍后会详细展开)。

在变革中,华为高层领导者展示了他们对企业价值观的坚守,主动充当“第一个吃螃蟹的人”,率先做出改变。一个最具代表性的事件,就是1996年市场部的集体大辞职:时任华为市场体系总负责人的孙亚芳带头辞职,其他高管也逐一辞职,变革得以在整个市场部推行。

四年后,华为面临内忧外患,进入信息产业的冬天,当时已经成为华为董事长的孙亚芳再一次带头申请降薪,帮助华为度过经济难关。

2、任正非的“接班人”早已定下?

经过30年的发展壮大,华为如今已经是中国创新能力最强的科技企业之一。纵观华为发展历程,其组织体系改革有以下几个可圈可点的地方。

1.轮值CEO制度

不可否认,华为历史上的诸多成就都要归功于创始人任正非。正是由于他的重要性,外界对谁会接替他的位置,一直都有议论。

任正非认为,“过去的传统是授权予一个人,因此公司命运就系在这一个人身上……非常多的历史证明了这是有更大风险的”(任正非,2012)。

2002年前后,华为内外矛盾交集,任正非承担着巨大的压力和负担。当时,华为有意识地没有进入小灵通技术市场,一个短期的结果是在中国的市场份额急剧缩减。雪上加霜的是,任正非此时被诊断为抑郁症,“有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭”(任正非,2011)。

从2003年起,华为重建领导体系,建立起集体决策的经营管理团队,代替了之前的单一CEO领导体系。团队成员都曾在一线业务部门工作,能够“听得到炮火”。这支团队也被视为任正非的第一代接班人。

2011年,华为又实行轮值CEO制度:3位高管轮流担任CEO(任期为6个月),下设4个委员会支持轮值CEO的工作。这在中外企业史上都是一次不寻常的举动。

对比单一CEO体系,不同的领导者轮流带队,既可以避免个体领导者缺乏远见,避免企业偏离战略方向,更能帮助企业培养具有相同价值观的下一代领导者。

2.打破“按资历论薪酬”

2007年,为了打破“按资历论薪酬”的薪资体系的顽疾、重新激活组织活力,也为了更好地激励新员工,华为决定改换工号,又一次开展规模浩大的离职运动。

这一次,工号为001的任正非带头辞职,6687名员工随之申请辞职。改换工号后,6581名员工重新签约上岗,93名主管自愿辞职或降职降薪,38名员工退休,52名员工因个人原因离开公司……

华为开始系统性地,以员工的个人能力为标准聘用和提拔干部,而不是像中国绝大多数企业那样以资历作为衡量标准。这样做的目的,就是激活组织并向员工灌输一种需要持续奋斗的观念。

3.轮岗制+末位淘汰

为了保证员工的工作动力以及长期稳定的高水平工作产出,华为在人力资源体系中加入了轮岗制和末位淘汰制,并产生以下三种影响:

一是提升和培养员工。一些员工会因为在同一个职位待的时间太长而失去工作的激情,而轮岗制可以很好地解决这个问题,也可以为员工提供一个提升自身综合能力的机会。

二是避免一些个人或小群体形成“山头主义”。小团体如果可以长期控制公司的一些部门的话,他们通常会私下进行个人利益交换。为了消除(至少是减少)这种风险,轮岗制是一个非常有用的策略。

三是有利于末位淘汰。通常来说,提拔比贬职容易得多,对员工进行合适的降职是有难度的。配合轮岗制,华为施行了强制性末位淘汰的标准——所有部门每年都需要淘汰排名的后5%~10%。

这个要求和杰克·韦尔奇1981—2001年执掌通用电气时的要求类似,也为新人才的引进留出了空间。

4.导师制

随着技术迭代变化,华为需要聘请更多的研发人员。新员工的受教育程度普遍要比老员工高,管理这些有着雄心壮志且一心想以自己的方式给华为带来改变的新员工是很困难的。

华为高管为此展开过多次激烈讨论,但一直没有找到有效的办法,直到一位部长提出“导师制”。老员工不仅要将企业文化、价值观传递给新员工,还要将新员工介绍给办公室的同事,这样当新人遇到困难就可以向周围的员工寻求帮助。

为了有效地完成这个目标,华为将新员工分成若干组,分批进入公司以使其对公司的冲击最小。这一过程十分有效,新的研发员工融入公司的过程很容易得以完成。

基于“导师制”在研发部门非常成功,华为将该制度进一步推广到全公司,随后演变成对老员工晋升的一项考核要求。员工必须当过“导师”,才能被提拔。

5.战略预备队

华为在近几年人力资源管理体系做出的最大变革,应属战略预备队的建立,由任正非亲自指挥,决策层还包括三个轮值CEO。战略预备队的成员主要通过三种途径进入:

第一,从公司排名前25%的员工中挑选;

第二,由于市场形势变化,在某些国家的业务可能会遇到困难。华为会把负责该市场业务单元的员工全部转移到战略预备队,而不是让他们死守在市场正在萎缩的国家。

第三,由于业务战略的调整,一些产品线会被停止。这些产品线的研发人员会因此解散,然后转移到战略预备队。

战略预备队一方面可以培训员工,使他们有能力胜任其他岗位的工作;另一方面可以对失去岗位的员工提供支持和保护。

3、自我批判的干部都不能得到提拔

没有落地的变革,都只是纸上谈兵。在变革的每一个环节,华为都将变革的落地视为重中之重,总体的方针是“削足适履”,对系统先僵化、后优化。

“先僵化”看上去似乎有些奇怪,因为“僵化”似乎并不是一个好词。其实,华为所谓的“僵化”有两层含义:

一方面是“僵化”地接受顾问团队的建议,邀请顶级咨询公司设计和指导变革项目。华为认为这样能帮助公司打开组织学习的界面,全面吸收外部专家的先进经验。

另一方面是“僵化”地模仿变革成功部门的组织实践。华为的变革先在试点部门展开,当达到预期效果时,其他部门可以模仿该部门的变革措施。

在“僵化”之后,企业需要根据实际情况逐渐“优化”组织实践,根据企业内部经验不断改进。任正非鼓励高管们与外部顾问保持交流,不但在公司里交流,也要在非正式场合交流,学习战略性的思维方式。

另外,华为在“优化”的过程中尽显自我批判精神,相应地,自我批判也成为高管任职资格的重要指标之一,“凡是不能使用自我批判这个武器的干部,都不能得到提拔”(任正非,2001)。

4、结语

从一个只有几名员工的小公司,成长为一个大型跨国企业,华为的人力资源体系经历了很多变革。当新的方法不再奏效时,又会主动引入新一轮的变革。

当创始人任正非不再参与公司运营时,目前的人力资源管理体系是否仍然有效?我们拭目以待。


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