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刘强东:如果不考勤,绝大部分中国公司不到3年就倒闭了

2018年06月07日 06:55 转载自:正和岛   阅读:226
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说 :这篇内容来自《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》,在秦朔访谈刘强东一期,刘总分享了很多京东的管理经验。

比如严格打击贪污腐败,在他看来,在中国作为大的公司,如果能查出内部的腐败,说明这是管理优秀的公司。

另外,刘强东认为,中国的企业如果不实行上下班打卡,绝大部分不到三年就会倒闭。

在京东发展的过程中,刘强东曾事必躬亲,深入到诸如托盘怎么设计,打包位怎么设计的细节,也曾独自跑到美国8个月,请示不管,邮件不回。但这每一次不同的打法,给京东带来的似乎都是好运。

每一个成功的大企业,都有他独到的管理思想与模式。所以,也邀请你看看他们的对话。

1、能查出腐败说明这是管理优秀的公司

秦朔:如果让你给商学院的学生去讲京东的管理思想和管理模式, 你觉得1.0阶段的时候,它的要素可能是你刚才讲的体验、成本、效 率、大家庭的文化、奋斗的精神。那到了2.0阶段的时候,你的管理思想是什么样的一些内涵呢?

刘强东:我倒觉得1.0阶段的时候强调的是全员销售,整个都是销售型组织。

秦朔:销售导向的。

刘强东:对,就是几乎全员都是参与销售的,整个公司就是销售部门,就是销售部,业务部。到了2.0阶段的时候,强调是一个系统流程,到了2.0阶段才真正是完全意义上的现代化企业。管理上的3.0版本,我们是从去年开始提的,强调的是要授权。

秦朔:要授权。

刘强东:对,要授权。你的创新,你所有没有授权的,都是得不到保证的,特别像这么大一个机构情况下。但是我刚才说了中国社会环境很特殊,授权带来了很多的风险,比如说贪污腐败,这是很严重的问题。

秦朔:对,最近我们发现了很多互联网公司,包括百度等,都加大了打击内部腐败的力度。

刘强东:是,我们大概两周之前,公布了自己内部的腐败案件,公布之后公司股价跌了很多,我们的IR受到很大的压力,给我们写了好几封邮件,说全球的投资人都恐慌了。

为什么?在美国这样的国家里, 如果发现公司有10名员工贪污,那企业的高管就会被开除,甚至被公安机关抓到牢里去,因为这说明这个公司的管理已经烂到家了,这个公司的股票价格应该为0才对。

但是在中国作为大的公司,如果能查出内部的腐败,说明这是管理优秀的公司,而这一点老外他是理解不了的。这都是中国的特殊国情,所以如何来充分地授权,授权是一种信任,当然在授权之后,在中国这种情况下,还要设法去打击腐败,两者之间要存在一种平衡。

2、如果不考勤绝大部分中国企业不到三年就会倒闭

秦朔:以前人们常说中国是世界工厂,但我们在公司参观的时候, 感觉这里就是世界办公室,有很多很多的年轻人在一个信息化的平台上共事。随着信息化的发展,那你管理一个大规模的公司是不是会相对容易一些,还是说我们通常学到的那些商业管理的知识,其实都还没有办法逾越?

刘强东:我觉得管理信息系统肯定是很好的工具和手段,特别是很好的技术手段,但是再先进的管理系统,如果没有了良好的企业文化做基础的话,那么最终会发现这个系统会是千疮百孔的,会有无数漏洞。

比如很多人说谷歌美国公司的员工不打卡,人们自己决定上下班时间,但是说句实在话在中国,如果你要实行上下班不打卡,我可以告诉你绝大部分企业不到三年就会倒闭,因为在中国,在很长的一段时间里,咱们整个工作人员的自我约束能力还不可能达到那样的层次。

秦朔:自驱动、自约束还有待提升。

刘强东:对。咱们中国员工的自律性,老实说目前整体上其实很难达到发达国家的水平,差很多呢,在这种情况下,我觉得只有推出适合整个中国现代国情的管理模式。

3、管理艺术其实就是平衡的艺术

秦朔:在你探索这个模式的过程中,我记得好像有一个阶段,大家说你是非常事必躬亲的,但是中间又有人说你喜欢学英语,要经常到国外去,而且甚至离开过公司很长一段时间,那个时候你就不紧张吗?

刘强东:我觉得管理其实就是做一种平衡,所谓的管理艺术其实就是平衡的艺术,授权和腐败,信任和监督,永远都是在两个方向之间,你如何保持一个最佳平衡点,而且这个最佳平衡点跟随你的业务规模、组织规模也在不断地变化,这个点也是在不断地偏移的。

比如说前十几年我们做物流投资的时候,公司没有这种技术,没有这种底子,也没有这种基因,大部分同事不懂,都要靠大家共同学习,共同努力。所以我要扎到底,细到一个胶条怎么设计,一个托盘怎么设计,一个打包位怎么设计,因为其实没人懂。中国没人做过这个东西。

秦朔:大学教材里也找不着。

刘强东:对,中国物流虽然发展了几十年,但过去的物流体系都是2B的,到门店的,或者是搞批发的物流体系,2C的物流体系没有,从来没人做过,一片空白。我们只有靠自己来琢磨,作为一个创始人,你必须一竿子扎到底,要亲自参与到每一个细节设计。

当然到了2012的时候,我突然意识到,我连续5年,从2007年投入一直扎在物流,导致团队依赖性非常强,凡事自己不动脑子,什么都来问我,老刘这该怎么办,老刘那该怎么办,我说现在公司大了,我管不了这么多了,我相信你完全能够把它管下来,你决定吧。

但是5年了,人的惯性形成了,无论你怎么跟他说,明天他还是会来问你,这个事该怎么弄,那个事该怎么弄,我就出国,在国外待了8个月没回来。

秦朔:电子邮件有很多请示吗?

刘强东:邮件的话,我不回复,如果问我,我说这在你的授权范围内,我走之前我们VP最高签字可以达到一个亿,就是一次进货不超过一个亿就不需要我批,他批了财务就要给钱,他有权力批,他如果不到一个亿来问我,我不回复。

超过一个亿,那我回复批准或者不批准。比如说非经营性支出,比如说出去吃一顿饭,差旅费这种,不到500万的非经营性支出,一次性不超过500万的,他自己签字就可以,不到500万如果来问我,我也拒绝回答,逼着他,过几天你发现他自己还是做了。

然后有了这8个月时间,慢慢地团队已经养成了独立自主的习惯。比如说从我在国外待到第5个月起,3个月中我没有接到一个请示电话。

秦朔:当时那你是不是有点失落啊?

刘强东:没有!每周我都会收到周报告,周报告我还会看到每个同事、每个部门在做什么,而且我发现周报刚开始都写得类似请示或汇报。等五六个月之后,你发现同事给你写的大部分都是思考,自己提出来的问题,自己在解决问题。他说我现在面临了什么困惑,然后他自己邮件写了我怎么解决问题,我觉得良好的授权文化,应该是深入人心的,我觉得够深化了我才回来。

秦朔:这样听下来,其实京东原来给人的印象是刘强东的京东,但现在感觉还是有很多很多各种各样的发动机,他们也一直在驱动这个京东。

刘强东:如果真是只刘强东一个人管理京东的话,我告诉你,永远不会超过一万个人,一个人就算是天才,也管不了一万个人。


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