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曾经亏损、卖掉公司,2次创业年收200亿!只靠“12个字”

2018年06月05日 06:46 转载自: 正和岛   阅读:166
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说 :新年伊始,360回归A股尘埃落定,富士康借绿色通道闪电过会。两件事为沉寂许久的国内IPO市场打了一针兴奋剂。哪些公司有望步入上市快车道,成为街头巷尾议论的焦点?

政策暖风吹动之下,以往多见于一级市场的“独角兽”概念瞬间跃入大众话语体系中。3月末,科技部火炬中心、中关村管委会联合发布《2017年中国独角兽企业发展报告》。164家上榜企业总估值达6284亿美元。

其中上榜的两家企业,农村电商平台汇通达,新家庭全渠道服务商孩子王,都来自江苏的五星控股集团。加上“师出同门”的另一家企业,智能家居集成服务商好享家,三家孵化企业总估值已达到500亿元人民币。

如果说赋予企业“独角兽”名头只具有活化概念、推动市场的意义,那么随后发生的事情则表明,有价值基础与行业前景的独角兽企业,在资本市场上的活动已经实质化,而且即将参与巨头们的战略布局。

2018年4月18日,阿里巴巴宣布向汇通达投资45亿元人民币,在供应链、渠道、仓储和物流、技术系统等领域与这家农村电商开展合作,为农村市场提供包括品牌专供、下单平台、新零售系统、阿里云平台、物流系统解决方案等一系列服务。

由此,五星控股董事长汪建国再次出现在媒体的焦点中。

1、“新零售”之前

用蛰伏来形容过去几年中的汪建国可能略有夸张,但这位零售老兵确实低调。在独角兽报告的媒体见面会上,当一干年轻记者出现在眼前时,他本人也说,在座的各位可能不大了解五星的历史。

十多年前,在家电零售行业如日中天之时,张近东、黄光裕、张大中、陈晓等人是媒体追逐的常客,汪建国的名字也以毫不逊色的频率见诸报端。行业竞争激烈之时,好事者专门搞出一个词形容国美、苏宁两大巨头的拼杀。而“美苏争霸”之外的“第三极”,便是汪建国的五星电器。

2006年5月29日,百思买宣布同五星电器成立合资公司。当时全球最大的消费电子零售商决定斥资9.45亿人民币,以增资扩股方式获得合资公司51%的股权。消息甫一传出,国内的连锁巨头们如坐针毡,国美迅速做出了收购永乐电器的决定,一年后又曲线收购了大中电器。家电连锁行业的洗牌大幕徐徐拉开。

百思买与五星的交易在2009年最终完成。在最后的交易阶段中,百思买用1.85亿美元买下五星电器管理层手中25%的股权,从而持有五星电器全部股权,合资公司转变为外资公司。汪建国则开始了第二次创业。

多年之后在面对媒体时,虽然汪建国自己用“糊里糊涂”来评价当时的交易,但区区这四个字并不足以概括他的全部心态。因为他还说,“后来投资界都说卖得对、卖得好。如果(当时)没卖掉, 可能今天还在五星电器打仗,不可能有这些新的产业。”

十年时间,两次创业,成功孵化十数家企业。这段经历值得梳理。

2、经营顾客,聚焦区域

谈起新产业,汪建国口中必然少不了孩子王。

对于一家创立于2009年,且已在新三板挂牌一年多的企业来说,媒体上并不缺少有关孩子王成功经验的介绍,以至于行业间流传这样一种说法:一种模式是孩子王模式,另一种则是非孩子王模式。

模仿孩子王开店选址、店面装修、品类挑选的同行不少,甚至有人专门拿着相机跑到南京店铺里去拍照录像。汪建国对此倒也不反对,他说,我们的经营思路和方法是没法被模仿的。

这样说的一个原因就在于,孩子王97%的销售额由会员贡献,而这很大程度上归功于公司对顾客的经营。在会员社区的App上,顾客随时可以找到线下实体店的位置,浏览虚拟店中的产品。孩子王的员工则随时在线,评价打分公开可见。原本毫无生气的供应链生意,通过这样的改造,就把企业与顾客的关系从流量变成情感与温度,变成了为顾客提供选择,让顾客参与其中的生意。

但经营顾客不是空中楼阁,想在挑剔的消费人群中维护起这样一种良性的关系,离不开数据的支持。面对1700万会员顾客,孩子王会按照300多个维度对顾客画像,孩子的性别、年龄、喜欢的产品,基本上都有分析,而且更会将分析数据应用到日常的商业活动中,实现“随时随地、千人千面”。

除了数据之外,人才的选择也是经营顾客的前提之一。汪建国介绍说,孩子王总部有1000多人,从事大数据相关工作的人数就将近500。在接触会员顾客的6000多名一线员工中,有5000多人是国家劳动部颁发执照的育儿师,而且他们还要对常见的顾客提问心中有数——这样的问题在数据库里有200个。

业绩数据最能说明问题,对于全渠道的孩子王来说,七年间单店销售额年化增长率达到了50%。财报显示,公司2017年实现营收59.7亿元,同比增长33.95%,净利润为1.36亿元。

在独特的会员制度以外,媒体比较少被提及的则是对市场的选择。据汪建国介绍,孩子王在全国的18个省105个城市开设有店面,上海也有7、8家, 但唯独缺少北京。他的解释是,北京这种规模的城市,一两个店开起来效果肯定不行,要开就要5个、10个的开。

虽然母婴产品与家用电器两者有天然之别,但若回顾十多年前五星电器在“美苏争霸”格局下的发展之路,不难发现孩子王在连锁店开设机制上的异曲同工之处。

当年的五星电器也放弃过竞争最激烈的四个地方,北京、天津,上海与广东。那时的汪建国就不止一次对外强调,放弃就是选择。“五星电器的战略中有两个放弃:放弃电器主业之外的非核心产业;放弃主要战略重点之外的地域扩张。”

通过聚焦当时国内最富庶的地域之一苏皖浙, 五星电器不仅得到了良好的利润回报,还在2003到2005三年间创造了国内连锁产业的最高增长纪录。

3、进军农村的逻辑

人人都说,独角兽是神话中的生物,但有关独角兽的最早记载并非来自古希腊神话,而是当时的自然史书。因为那时的学者们相信,独角兽是真实的存在。而且据他们的记载,这些生物并不栖息在地中海的常绿硬叶林中,也不穿行在白砖亮瓦的神庙之间,而是隐没于偏远的印度大陆,远离喧哗的世界中心。

五星控股的另一家“独角兽”汇通达瞄准的便是城市之外的农村市场。表面上看,这是一家为农户商家提供服务的电商网站。但用汪建国自己的话来说,汇通达做的是一件“赋能”的事情,也就是通过信息手段,将乡镇一级的夫妻店融合起来。用前端的APP、中端的ERP,和后台的CRM系统把小商户融合到平台上,再为他们提供供应链服务和金融服务。

之所以选择开拓农村市场,依然与他的“取舍”逻辑有关。用汪建国自己的话来说,“街头巷尾这么多商业精英,这么多有生意的企业,能干又好干的地方轮得到我们吗?既然要创造新的模式,咱们就要干人家可能想干,但不愿意去干的事情。”

这不是汪建国第一次进入农村市场,这和他跟当年“家电下乡”的渊源值得一提。

2007年,为了扩大内需市场,中国财政部开展三省试点,对农民购买某类家电产品进行补贴。此举恰逢全球金融风暴来袭影响电子产品出口订单, 这项政策因故被寄予厚望,并在试点工作结束后在全国范围内大面积推开。

五星电器也是这场轰轰烈烈运动的参与者之一。公司当时曾拨出5亿元人民币专项资金,用于家电下乡产品采购,并成立工作组用于推进家电下乡。

回顾往事时汪建国说,五星当年的做法还有很多值得思考的地方。公司当时在镇一级开设的店,亏损得一塌糊涂。让他想不通的是,县城既有国美苏宁,又有五星永乐,要品类有品类,要服务有服务,要品牌有品牌,按理说怎么都够农村消费者随便挑选,但他们偏偏就跑到个体渠道买。

农村市场跟城市到底有什么不一样?这个问题一直困扰着他,即便是在出售公司再次创业之后,他也在寻找答案。公司为此专门在昆山召开座谈会,找来36位个体老板,让他们讲讲这里面的门道。这其中规模最小的老板,只有三家店,但是生意依然红火。这让汪建国惊讶不已,“你们怎么能活得这么好呢?”

反复调查揭开了谜底。第一,购买大件商品, 在农村市场就有找熟人介绍的心理;第二,农村市场中消费者就是要讨价还价,多少无所谓,但像连锁店那样咬死一分钱不降是不行的。第三,农民喜欢说,我拉东西的车子都过来了,一手交钱一手交货吧,我当天就要用。而对彼时下乡的品牌零售商来,这三种需求都满足不了。

基层的管理制度设计也有问题。虽然当年打出了下乡的名头,但公司派出的营业员本身并不愿意走进农村,导致真正的基层商业单元没有活力。反观农村个人开店,夫妻两人不计较分工,“会计出纳两人都能搞明白,送货安装也不推辞”,组织充满活力。

高效简单的设计,加上天然的低成本。从上游视角出发,把这类经济小组织串起来,让它们发挥自身的优势,步入农村的基本商业逻辑就水到渠成了。汇通达2017年销售额超过200亿元人民币,会员店总销售额则达到了2000多亿元。

官网资料指出, 汇通达平台目前已经将服务网络延伸至苏、皖、浙、鲁、豫等18个省的1.5万个镇,培养了8万多个乡镇会员店,带动50万农民创就业。

无论是当初参与的家电下乡,还是后来的汇通达,面对客观存在的城乡消费习惯差异,汪建国坦言,进入农村市场,怎么说都是个“吃苦”的活。所以他对员工强调,要“换鞋进村、降调进门”。因为穿了皮鞋,农民跟你讲话的态度就不一样,就别想真正了解农民。

一个小细节或可表露他的这种心态:在媒体见面会上,十余家媒体的记者坐着问了两个小时, 年过五十的汪建国站着答了两个小时。

4、新零售、新管理

正如利用新模式向农村市场个体店铺赋能一样,从亲自干零售到孵化零售企业,从五星电器到五星控股,除了业务模式创新,一贯强调“学习学习再学习”的汪建国也在寻找新的管理模式。

2009年出售公司之后,他给新团队定了一个使命和一个愿景。前者是“推动生活方式变革,不断创建现代服务业的领先品牌”,后者是“凝聚智慧和力量,让更多的有志者成就梦想”。

汪建国说,自己不是要干好某一个商业模式, 创建某一个品牌,而是要不断创建。在从实操者过渡到设计者的过程中,就要成就更多别人的梦想, 帮助年轻人一起干。虽然自己早先设计了商业模式, 但之后的经营要交给后来的团队。只要选人坚持有“高飞鹰、镇山虎、叼肉狼和看门狗”的组合,搭班子秉持能力互补、男女搭配、年龄结构合理,就能保证经营权力的顺利转移。

想做商业帝国的人不少,但五星控股喜欢的是分布式、多元化、小型化的组织形式。因为汪建国觉得消费者本身的需求越来越个性、越来越多元。只有按这种形式组织人,才有可能创造新物种和新模式出来。自己把住不放,企业很可能就要落后。

他说,自己原来也干过傻事。在商场里架上摄像头,把视频信号都接到办公室,又看客流又看客服,但后来想一想,这些东西即便天天看到了又怎么样?有问题还是解决不了。所以后来公司决定,信息系统搭建必须为顾客服务,为员工服务。原来集中管理的市场费用,后来全部交给一线员工负责, 顾客需要购物券就直接发、大胆做。

如今他的工作就是服务孵化的企业。一手拿水壶,一手拿肥料,看到缺水了就浇水,看到不行了就施肥。选择的机制也比较简单:跑在前面的企业给的资源就多,跑在后面的就拖着往前走;实在是长期拖不动的,就自生自灭。

很多人有这样的疑问,从家电连锁到母婴用品,再到农村电商,又孵化这么多企业,这种跨度和广度很难从传统商业优势理论的角度来解释。汪建国则说,自己和团队的确在不同的商业领域、不同的细分市场探索了不同的商业模式,但除了都在零售这个大概念之下,这些业务之间还是会有一种根本的关联,那就是为顾客创造价值的商业本质没变。

他强调,不少传统企业在新零售大潮袭来时无所适从,是因为自己还秉持卖货的思想、渠道的思路、流量的思维。单纯以业务为中心,顾客是不是满意,不知道顾客来自什么地方,买走了什么东西,什么顾客买走的,并不完全了解,也就没法与顾客建立关系。

“思路决定出路,格局决定结局”,汪建国提到一篇热文中的话。转变思维在他看来才是做生意的重中之重。


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