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从濒临破产到全球前三!无人袜厂曝光,又一行业要被机器取代

2018年05月16日 07:49 转载自: 正和岛   阅读:61
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说:曾经,华尔还只是一家濒临破产的小企业,如今则已经成长为全球三大袜厂之一,与80%的国际大牌常年合作;年产3亿双袜子,年收入超8亿元。

为解决美国贸易打击和行业成本攀升的痛点,开始重塑商业价值,从传统代工转向自主品牌开发,自建24小时不停转的“无人化车间”……

创办人王键强将这场转型称为“发神经”的太空之旅,不知终点在哪儿。经常被质疑,他却始终坚持慢功夫,不赚“快钱”。

他试图把企业做成“公共事业”,让员工有所成就;甚至不设自己的办公室,谁有能力谁就能挑战老板的地位。

所有这些令人不解的“故事”,王键强对我们都做了诚恳的讲述,道出了传统制造企业在转型升级方面值得借鉴的干货。

1、战略思想:和时代刻意保持一点“脱节”

华尔的战略判断,讲一个非常简洁的思考结构,叫“点线面体”。

举个例子,1997年华尔成立,最早是做(袜机)设备销售的,相当于一个“产业点”。当时江浙一带个体经济活跃,但个体户普遍缺少资金,我们提供没有担保的借贷,市场一下就打开了。

蓬勃了6年时间,其它厂商开始山寨我们的设备,价格只有四分之一,个体户们都跑去买便宜的设备,整个企业基本上没有生意可做。一个“产业点”的失利,导致华尔几乎要破产。

挺过来以后,开始切入袜子制造的纺织、染色、生产等环节,将上下游各个“产业点”连成一条“产品线”。但不止于此,华尔年产3亿双袜子,大家都以为我们是袜厂,其实我们从袜子到外套、夹克、内衣、头戴等不同的产品线全都在做。这些不同的产品线连在一起,就构成了一个“产业面”。

这就是我们要谈的“点线面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“产业面”,最后形成一个“体”。最实际的好处是,企业的根基会非常扎实,上下游的转化非常灵活,甭管哪一个环节出现问题,企业还是可以稳健地经营下去。华尔20多年发展至今,就是源于对“点线面”战略的坚持。

华尔的经营策略有个“不好”的习惯:喜欢把供应链从头做到底。刚开始,很多人质疑我不自量力,涉及纺纱、染色、印花、制造、污水处理等20多个行业,确实要克服人才、技术方方面面的困难,为什么还能坚持下去?

关键在于,跟时代刻意保持一点“脱节”,因为有的事要随着时间慢慢沉淀。我是一个心很定的人,不会去看外面的世界,也不会去比较隔壁张三做了100亿,李四做了1000亿。

因为我关注的不是企业赚多少“快钱”。做任何行业,都要有起码的坚定,把你的事业做成一个平台,坚持创新就会生出更多内容。

2、商业价值:从代工转向自主品牌

两年前,我们的加工业务遭遇了两方面压力:国际上,沃尔玛开始对供应厂商和中间商压价,如果我们继续扩大投资,体量越来越大,利润又萎缩的话,库存量会越来越多。国内政策又开始限水限电,一大堆的东西。所以我就想,一定要重塑袜厂的商业价值,开始整个企业层面的改变。

产品线:改造工艺,快速响应前端需求

袜子属于圆针织,整个筒子织下来。但仔细一想,你穿的衣服、袖子、底裤不是也是一个个圆筒子结成的吗?无非是两个圆还是三个圆的区别。

想通了这一点,我就把所有东西打通了。当我把袜子的“小圆”,延伸到服装的“大圆”,基本上你穿戴的每一种产品,我都能做。

有人问这有什么奇怪,该裁剪的不得裁剪?这么想就错了。按传统工艺,你要先纺纱、织布、印花,然后结成一个圆,但我们新工艺的起点就是一体化的圆针织,前面几步起码1/3的供应链全部砍掉!从而节省出大量的生产周期、资金和库存。

随着5G时代到来,这个“圆”(圆机针织制造)可以快速响应用户的个性化定制需求,只要我把这个圆织好,随时都可以印你的名字、号码,而且从设计到生产,速度比传统工艺快出几倍,而且不需要开很多门店,24小时内通过线上的电商平台就可以销售出去。

产品设计:发掘“身体的大数据”

说到大数据,大家都不陌生,但是“身体的大数据”,比如你的心跳、肌电、脑电、体温、湿度等等,如何跟贴身的衣物挂钩,实现人和设备的智能互联,很少有企业去下工夫研究。

有人说卖袜子、卖服装早已是夕阳行业,改良的余地很小。去年年度大会,我跟大家讲,按照传统思路确实很难创新,但我们要完全转变思维,利用身体的大数据去变革纺织业。

前不久,我们开发一款尿不湿,即使家长在外面,通过手机App也能随时查看孩子有没有跌倒,走了多少步,尿量是否正常,保姆有没有给他喝水。

我们总讲工业4.0、中国制造2025,一大堆东西,但是未来我们的服装怎么做?很多厂家只会拿智能穿戴做噱头,其实都没搞清楚,所以这块的机遇很大。

商业模式:从传统代工转向自主品牌

讲产品线的话,华尔是从“小圆”做到“大圆”,企业的供应链是从最原始的袜机代理商(2B)一直做到C端,从头做到底。目前我们商业模式有4种:

第一,OEM,即传统的代工生产业务;

第二,ODM(原始设计制造商),作为战略合作伙伴,与耐克、阿迪达斯等品牌商一起进行产品的设计研发;

第三,OBM(原始品牌制造商),也就是我们的IP、自主品牌,包括运动、妇幼、医疗健康三大品类;

第四,智能化服装、穿戴。

目前华尔最大的板块OEM部分占比大概是60—65%,明年会下降到45%左右。自主品牌我们已经花了很多精力,也跑了一定距离,随着企业转型的深入,其它3个板块的占比会越来越大。

为什么中国企业利润这么微薄?因为过去30年,我们主要做中间的制造、代工,最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了,而这两个环节恰恰是生产链最具价值和利润的两端。

从纯加工企业转向研发型企业,从OEM变成ODM,再变成OBM,这就是华尔的转型升级路径。

3、全球化:华尔的“移动”工厂

启动无人化车间,主要是受美国牵头的TPP政策刺激。TPP对中国生产厂家来说,是一个极大威胁。当年我就想了一个办法,叫“全球移动工厂”。有了它不用受任何限制,因为我可以到任何的国家(建厂)。

很多人问我:老王,你到美国开工厂,人工不是很贵吗?其实不然。成本高低不能只用钱衡量,真正的标准是效率高低,没有效率的东西就是贵,有效率的东西就是便宜。从这个角度看,即便在美国开厂,也能通过效率的提升来降低成本。

过去20年中国培养了大量技术人才,效率高又勤快。我们完全可以利用现在的科技,将生产车间放在美国,远端控制在中国。美国的机器坏了,中国的技术人员利用现有的数据库和现场的摄像头,指挥美国车间的普通工人搞定。所以,在美国办厂也可以很便宜。

这就是全球移动工厂,它的好处在于:

1、不受制于贸易政策

特朗普不高兴,今天要加税,明天又搞别的,如果我把国内做的东西运到美国,那我就要多付关税。但是我在美国当地设工厂,就不受中美贸易政策的波动影响。

2、灵活调整生产线

未来是电商全球化的时代。把国内生产的东西运到美国,在亚马逊上分销,起码要被扣掉40个点,也就是说,你卖10块钱的东西,扣完费用,到手只剩三四块钱,钱全被亚马逊赚了。

如果我在当地设工厂,仓储、发货这些物流全部自己干。利用前端的发货数据,后端可以灵活应变,比如这个产品发货量达到某个数量,我就把生产线转移到美国,赶快多卖一点;卖得不好的话,就不做了。这个叫S2C,也是物联网最精髓的一个地方。

3、快速适应海外市场

这个好处,很多企业没有在意,却是华尔一直重视的地方。很多企业请了一堆人才,都是同一个文化背景,无法再去扩展更多。

要做到真正的全球化,文化背景上面,必须要注入更多变量。现在我们的企业员工,来自欧洲、美国、加拿大、东南亚等等,如果我要去日本,就会找个日本人,虽然他不能胜任一切,但起码能让我很快适应当地市场。

实现全球移动工厂的唯一途径,就是将自动化车间发挥到极端的状态。自动排单、导单,自动生成数据,自动制造……一条流水线下来,没有一个人,365天24小时不停生产,才是真正的无人车间。

这个项目的关键在于,领头人不能满足,必须得一直“较真”。前阵子,为了扫垃圾的问题,我刚开了两个礼拜的会,有人觉得我很烦,扫垃圾跟机器有什么关系。其实他没想到,扫垃圾飘起的小毛毛,会有静电,沾到机器上会形成堵塞。而无人车间是不允许有人去检查的,所以这个问题必须完全排除掉。

去年12月开始启动这个项目,计划今年10月开出第一个“无人车间”。一旦这个模板做好,就可以复制到世界任何一个地方。

4、管理端:砍掉KPI,学会事前“算账”

很多时候,我们习惯用财务数据来判定一家公司的状况,其实这是“事后检查”,已经太迟了,而且你无法判断病灶出在什么地方,怎么去解决。

现在我们整个公司的管理,靠的都是“盈亏平衡控制”( Break Even Control),什么意思呢?比如,老王说要带头做个项目,要500万资金、2个下属。我说不对啊,两个人加上你的工资、货品费用、物流费用等等,算下来你是亏本的。老王后来自己单干了。

为什么会想到这个办法呢?以前我在美国工厂,看到一个员工每天起早贪黑,真的很努力,但每次都卖不掉东西,空有苦劳没有功劳。我后来就想到一个办法,让他计算自己的工资加上公司为他付的税金、管理成本、费用成本,最后赚到多少利润?过了6个月,他辞职了。

大家容易走入一个误区,认为钱就是一切。其实不是,钱只是一个交换工具。我们不用KPI,因为你用KPI考核,最后还要转化两三次。通过盈亏平衡点,你在前期就可以立马判断这个项目值不值得去做,可行还是不可行。当然,不同的部门会根据模块的不同进行相应调整。

当项目运行3个月,看看数字是否正常,一旦偏离了预期,我就会问你哪里出了问题,需要我怎么协助你。这样以来,你完全可以知道,管理人员到底称职不称职,没做到位的话,可能就得想办法换人,或者转岗。

开始实行的时候,很多人不理解,甚至数据造假。我不会去怪他们,这是人的本性,于是就立了一个规矩:谁造假,谁就自己离开公司。今年是第四年,终于走入正轨。当你越做越深入,得到的数据都是真的。

5、上个月有朋友来华尔参观,说我们这个企业很奇怪,员工动不动就15年、20年一直待在这里。从我的角度看,其实华尔不是我个人的企业,而是一个公共事业,我希望员工可以有所成就,赚钱是后面的事情。

我是基督徒,《圣经》里记载的犹太王国的兴衰,其实就是企业管理的一个缩影。世界上有很多诱惑,《圣经》就像导航仪,指引了我三件事:

一是做事要有长远眼光。4年前,我们做污水处理,达到国家标准之后,又用反渗透膜技术制成可饮用水。别人笑我傻,我说这是为了下一代,只看眼前利益的国家是没有希望的。

二是去掉欲望,留下智慧。人生的意义在哪里?一辈子到老,只为钱工作是很可悲的,这也是为什么我向上帝祷告放弃了收藏古董车的习惯。

三是坚定信念。不论身处顺境,还是遭遇多大苦难,心志依然坚定,收获一场丰盛的生命。

去年新年,几个研发团队的同事恭喜我发财,我想了想,然后回复:华尔现在好比一艘太空船,正在飞往银河系,不知道多远,也不知道终点在哪里。感谢你们陪我一起“发神经”。


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