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1400亿美金!奈飞的超级成长故事

2018年05月14日 06:34 转载自:格上财富   阅读:138
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

1997年的夏天,一个叫做Reed Hastings的年轻人和往常一样走进了最大的录像带/DVD租赁店BlockBuster,想着借几盘电影光碟打发一下周末。在美国,影视内容的消费是一个巨大市场。这里不光有全球最大的电影票房市场,电影下线之后的录像带/DVD租赁也非常发达。许多美国人周末都会坐在家里,看上一部借来的电影光碟,喝喝啤酒,吃吃爆米花。BlockBuster借一张DVD大概三天要支付4-5美元,比看一部电影10美元的票价要便宜。一个周末过去了,Reed Hastings本该要还光碟,可是他突然因为工作的忙碌,就把这件事忘到了脑后。等到他想起了时,已经过去了几周。而这时候当他要把光碟退还时,BlockBuster的工作人员告诉他,要支付40美元的逾期费!因为每一天的逾期费都要3美元。

这不是抢劫吗?Reed Hastings感到愤怒,40美元的逾期费已经远远超过了去电影院看这部电影的价格。本来线下录像带租赁模式的好处就是比看电影便宜,但今天却要支付4倍电影票的价格。一个普通的用户体验就这样深深被伤害了。Reed Hastings马上把这件事和几个好友诉苦,没想到身边好多朋友交给BlockBuster的逾期费。这时候Reed Hastings打开BlockBuster的年报一看,公司居然有20%的收入是来自于用户的逾期费。他开始意识到这种伤害用户体验的服务最终无法长久。他认为用户需要一个体验更好,选择性更多的影视内容租赁服务。于是,他创建了Netflix。

从最初成立的时候,Netflix一直在产品运营策略上进行尝试。既然是对标BlockBuster,Netflix最早的产品也是以短租期为主。用户可以在Netflix的网站订阅DVD,然后公司会将这个DVD寄给客户。由于打破了实体店的中间环节,Netflix的订阅费用会更加便宜。到了1999年,Netflix已经能够提供3100个视频内容。整个模式一直到了2000年才逐渐稳定,Netflix选择了按月付费的模式,每月19.95美元的租赁费相当于看两部电影的票价。在Netflix上可以一次性租赁三倍DVD,看完之后再寄回其各地的仓库然后获取新的内容。

可以说Netflix最早也是受益于互联网的模式,互联网电商对于实体店有两个天然优势。第一是获客成本更低,不需要支付线下的房屋租金成本,导致其商品的毛利率可以更低。第二是无限货架,可以给用户提供更多更广的商品。很快,大量的用户抛弃了服务不佳,价格昂贵,商品有限的BlockBuster,转向了Netflix。在这里,用户能获得的内容更多,可以做的选择也更多。有大量的经典电影和小众电影可以做选择。而BlockBuster店铺往往更多提供刚刚下线的热门电影。2002年Netflix成功在美国上市,距离其最初创立仅仅用了五年。

如果说1997年创立作为Netflix的第一个里程碑,那时候创始人将用自己的未来去实现一个想法,那么到了2002年上市作为第二个里程碑,说明这个想法是成功而且正确的。那么公司的第三个里程碑就是2002到2010年。我们从下图看到公司上市之后就实现了“流量”的快速增长,并且在2003年就实现了7百万美元的利润。整个2002到2010年之间,公司的用户数从85.7万人增长到了2000万,营收从1.5亿美元增长到了21亿美元,净利润从亏损2100万增长到了1.6亿美元的净利润。

Reed Hastings完成了人生质的飞跃,他成为了互联网DVD租赁模式的奠基人,从一个普通人实现了财富的自由,社会地位的提升。全美有超过10%的人口是Netflix的用户,已经达到了一个大型电视台的体量。从商业模式看,Netflix看似简单的模式却有着很强的护城河。为了提高DVD租赁的效率,公司从一开始就建立了很强的仓储物流能力,背后是精准的大数据,能够对应到不同区域,不同类型电影的受众程度。互联网有一个基本的特征是网络效应。Netflix通过其网络效应,将用户的体验不断优化,从而形成了对传统DVD租赁降维攻击的特点。

然而创始人Reed Hastings并不满足,他内心有一个更大的梦想。2011年的时候他看到越来越多的人开始转向iPhone,一个大智能手机,大移动互联网的时代逐渐出现在他眼前。而Netflix过去的产品,虽然有一定互联网属性(主要是用户数据),但产品本身还是实体的DVD。于是,从2011年开始,Reed Hastings宣布Netflix全面转型进入流媒体模式。

于是,2011年7月21日,公司宣布将原来总价9.99美元的DVD+流媒体服务转变成每一项服务收费7.99美元。回头看,这是一项非常前瞻的战略,公司意在逐步放弃传统DVD租赁业务,将用户导入到新的流媒体。然而当时许多人并不理解,认为被变相提价60%。最终导致三季度用户数环比下降81万。

股价在当年7月8日达到295美元后,出现雪崩式下滑。7月21日公司宣布彻底转型。然后三季度业绩低于预期,四季度展望也低于预期。负反馈的连锁反应导致股价当年暴跌到70美元,在半年不到的时间跌幅超过70%。翻开公司2011年的年报,创始人Reed Hastings的说法是,2012年会在内容方面翻倍的投入,但是市场不买账,并且认为管理层“态度傲慢”。墙倒众人推,那时候Netflix股票中18%被用来做空,其中包括著名的对冲基金经理Whitney Tilson。

Netflix遇到了创立十几年以来最严重的一次危机。

整个2012年,Netflix果然在内容的投入上不断加大,优质的用户体验带来了更多流媒体的内容。当然,这一年Netflix还想明白了一个事情:内容的独占性。最早,Netflix走的是BlockBuster模式,就是内容上对于过去的电影或者电视剧进行二次分发。这些内容或者在电影上放过,或者在电视台上放过,甚至有些还会出现在其他DVD租赁的店铺内。这导致平台对于用户的粘性不会那么强,用户跟着内容走,而不是跟着渠道走。对于一个内容平台来说,其护城河基于足够强的用户粘性。那么,内容的独占性就变得非常重要。如果这个内容只有我这里有,用户会怎么想?过去Netflix的模式仅仅是买断版权,显然这是远远不够的。于是Netflix开始自己制作内容,第一部自制剧就是投入超过1亿美元的《纸牌屋》。

整个2012年,Netflix在内容上投入从上一年的7亿美元增长到了13亿美元,当然从今天的角度这个数字完全微不足道。整个2012年的四季度季度,公司国内流媒体用户增长数分别为174万,53万,116万和205万。与之对应的是,国内DVD客户单季度取消分别是108万,85万,63万和38万。所以,整个四季度我们看到流媒体用户大规模的崛起以及实体DVD用户取消数量的大幅下滑。整个2012年,公司的流媒体用户达到2500万,实体DVD租赁用户为800万人。说明公司全面向流媒体的转型已经成功。那一年公司的最终利润只有1715万,同比下滑了92%。但是市场已经看到了Netflix所描绘的未来世界,股价开始起飞。如果在2012年底部买入Netflix拿到今天,收益率接近50倍!

所以2011到2012年是Netflix的有一个里程碑,在痛苦的转型中,变成了一个彻彻底底的流媒体公司。也是受益于此次转型,让Netflix抓住了移动互联网的一次红利,并且从一个天花板仅仅基于美国本土市场的企业,变成了一个全球性的内容平台。整个2013年之后,Netflix的业绩和股价可以用一马平川来形容,虽然被无数次看空,但每一次业绩出台几乎都是超市场预期。从2012年开始,Netflix的订阅用户数持续增长,而传统电视台的用户不断萎缩。终于在2016年的年中,Netflix的本土订阅用户数已经超越了有线电视台。

当然,Netflix和传统电视行业的关系可以用爱恨交集形容。流媒体的出现,改变了传统电视行业的商业模式。用户通过订阅费享受更好的电视剧内容:不需要每周的等待,可以一口气看完,没有广告,大量优质内容可以供选择。在Netflix的互联网模式下,产品的重要性超过了渠道。过去大量泡沫剧依靠电视频道的渠道在生存。三大电视台ABC,NBC,CBS都拥有大量产品力一般,寄生在他们渠道中的肥皂剧。由于对于用户数据没有太强的认知,这些电视台往往通过先放一两季“试错”的方式来看市场反应。而变现模式仅仅是中间的广告费。今天,由于Netflix上面留存了大量购买以及自制的高品质电视剧,导致用户脱离传统电视频道。对于传统电视台来说,如何夺回用户必须依靠制作更加精良的头部剧。

另一个互联网电视带来的改变是,传统电视台的头部电视剧有了二次分发能力。比如CBS,HBO,NBC的优质美剧,在其电视台播放了之后,还可以卖给Netflix获取版权费。所以从这方面来看,Netflix对于这些大电视台并不是真正意义上的竞争。我们拿CBS为例子,过去这家电视台的收入就是广告和付费频道的收入。我们看CBS的2016财报:全年收入131亿中,广告收入为62.8亿,内容版权费和发行收入36.7亿,用户付费收入29.7亿。也就是说,传统广告收入占比低于50%,优质内容带来的用户付费收入以及版权内容再分发收入占比已经超过了50%。

我们也看到,传统电视台和Netflix之间对应内容版权的采购,也成为了不同商业模式下的博弈。一方面,Netflix依然需要大量采购其他电视台的内容;而另一方面,Netflix也不希望自己的咽喉掐在竞争对手手中,过去几年Netflix已经全面推动了自制剧。2016年的艾美奖上,Netflix旗下自制剧获得54个题名,仅次于两大有线电视频道HBO和FOX,凸显了Netflix的自制剧能力,同时2016年Netflix提供的电影为4335部,电视剧1197部;对比2014年的6848部电影,1609部电视剧出现了下滑。这一点也验证了我们看到的现象,头部内容的价值越来越大。今天的观众开始进入做减法的时代,他们需要的不是所有内容,而是好的内容。

来到了2017年,Netflix又完成了一个新的里程碑:海外订阅用户数已经超越了北美订阅用户数,未来海外市场会贡献新的现金流。过去,市场总是会担心Netflix的天花板到底在哪里,伴随着美国市场的逐渐饱和,其商业模式能否完成全球化变得至关重要。我们曾经写过一篇文化输出的广义消费品文章。当一个国家最强大的时候,他能够输出自己的文化,许多这个国家的消费品也会受益。背靠美国文化的输出,成就了星巴克,可口可乐,麦当劳等一系列公司。而Netflix背靠美国文化,输出美国的电影和电视剧,同时通过其强大的自制能力,又能完成内容的本土化。比如我们儿时最爱《圣斗士星矢》,就将翻拍成Netflix的电视剧。

来到2018年,Netflix的一季报再次超出市场预期。公司单季度收入高达37亿美元,同比大幅增长了40%。新增加的流媒体订阅用户数为741万,其中196万来自于本土用户,546万来自于海外用户。Netflix整体的订阅用户数达到了1.25亿,同比一年前增长了27%。净利润达到了2.9亿美元。Reed Hastings将继续通过内容投放来提高行业的进入门槛,预计2018年全年内容投入达到惊人的80亿美元,市场推广投入20亿美元,公司整体内容+市场推广要砸100亿美元!也就在业绩超预期的过程中,Netflix股价已经突破了1300亿。

Reed Hastings已经实现了一个千亿美元市值的梦想,当然这个梦想还在路上。今天正好是Netflix创立的第21年,看着这个互联网电视的奇迹,也在告诉我们一些深刻的道理:

当硬件端被管道化之后,用户真正有粘性,愿意付费的是内容。Netflix崛起的一个大背景反而是电视机行业创新周期放缓。今天的电视机和十年前差异其实不是那么大。而且所有电视机都没有产品上的创新。这也是为什么当初苹果,微软,亚马逊都看好互联网电视,但是他们都错误的进入了硬件行业。而Netflix没有任何硬件,通过抓住用户真正需要的内容(软件)实现了互联网电视的价值。

网络效应带来的护城河。今天的Netflix建立了一条几乎不可逾越的护城河,横向对比看,远远超越20年前BlockBuster所建立的护城河。Netflix通过精品剧投入的模式,让这个行业的进入门槛极高。过去一部电影投入1亿美元已经是天文数字了,今天Netflix一年可以在内容投入80亿美元。单部电视剧1亿美元的投入是起步。而且,Netflix充分受益于用户数的网络效应。订阅用户数越多,其投入内容的成本就可以越高,用户体验也会越好。

伟大的公司,来自解决用户痛点的同时,都是在不断创新。如果Reed Hastings在2011年停下创新的脚步,今天我想Netflix可能已经被后面的亚马逊Prime颠覆掉了。但是他一直在思考行业的未来,并且不断的创新。伟大的公司最大的竞争力,就是能够不断创新后在再创新。

未来赚更多的钱,比今天赚多少钱更重要。Netflix在股价暴涨50倍后,净利润并没有出现50倍的暴涨,和经典的价值投资思维方式不同。Netflix在收入增长的同时,每一年都在加大投入。公司看的不是今天的现金流,看的是长期的现金流。Netflix不断在把他的壁垒做深,不断将未来的蛋糕做到。这一点其实是很难的。管理层没有想着躺下来休息,而是选择一直奔跑。

1400亿美元的故事,将会在何时看到终点呢?或许伟大的人,伟大的企业家,只有天空才是他的尽头。Our life is too gifted to limit small dreams.


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