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阿里前政委给老板的建议:这件事,10年内绝对不能变

2018年05月08日 06:54 转载自: 正和岛   阅读:108
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说:张丽俊(Cherry)曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。

在多年的组织管理工作中张丽俊掌握了丰富的用人和管理经验,岛君在这里为您总结了张丽俊所分享的CEO招人的关键点及阿里组织发展的三板斧,对多数企业的人才选择和组织建设都具有借鉴意义。

今天全是CEO来听,所以课程全是从CEO的角度讲HR,主题是“组织的力量”。

1.人力资源是谁的事情?

首先问大家几个问题。

问题1:经营一家企业最重要的是什么?

创始人:人;战略和人的配合;经营人心。

第一个答案,甭管怎么样,大家都认为经营一家企业,人是最重要的。

问题2:管理的本质是什么?

大家都做过那么多年企业经营,如果用一句话让你概括,请总结一下什么叫管理?

创始人:统一思想;人尽其才;经营人心。

我这里总结了一句话,很简单:管理就是通过别人去拿到结果。

所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要,如果这个“别人”搞不清楚,后面都是空的,什么也无法落地,所以这是管理。

问题3:你们认为HR的工作是HR的事情吗?

创始人:CEO的事。

当你没有答案时,请想一下,公司通过HR的管理,每个人都打鸡血去冲刺结果,最后这个结果是HR摘取的,还是业务部的老大?谁享受这个成果?

创始人:业务部门的老大和CEO。

对!所以其实HR的事不是HR的事,是老板的事情。

之所以提出上述三个问题,我是在给大家灌输一个理念,人力资源为什么叫做“CEO工程”。

人力资源真的不是HR的事情,它真的是CEO的事情,是老板的事情。所以我第一个主题很简单,就是跟大家把这个理念传达一下。

2.什么是“HR战略”或者“战略HR”?

以前马云说这三条时,我不理解,但我在阿里时用了四年时间把它做出来,我就真的理解了。

下面以阿里集团为例,谈谈所谓的“战略HR”:

第一,文化传承

CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时,大家互相看着都很顺眼,因为大家都长一个样子,后面都不一样了。

第二,业务战略落地

以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问:你看集团战略这么清晰,但我们怎么落地到每个子公司?这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司?

这里要考虑的是:CEO懂不懂什么叫战略?一个集团的战略会不会分解?分解到分公司会不会做?落地后能不能收到声音?

一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。

能不能有个管道保证它bottom up(从细节到总体的,从个别到全貌的,自下而上的)过来通畅传达?所以曾教授天天跟我讲,我们一定要战略落地,从集团落到分公司,落到每个BU(事业部)里面去。

第三,组织能力的提升

以前和彭蕾开会时,我们会探讨:总监思想怎么统一?能力怎么提升?VP(副总裁)又该怎么办?“CXO”(首席X官)应该怎么组织?基层管理者又该怎么组织?

我告诉大家一个事实,在战略落地时,曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗?不可笑,真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做,每半年重复一次,很辛苦。

我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情,阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去,但实际中却偏到了B,而且B开出来的花特别漂亮,远远超过我们当时的预期。

到底是因为什么呢?

后来大家得出了一个观点,阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家,结果我们这帮做业务的人天天落在地上,永远是客户第一。客户告诉我们是什么,市场告诉我们,我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称,全部都往那里走,最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。

后来我们论证时发现也许A也是对的,但是我们没有机会验证,是市场告诉我们应该走B。

从这个案例当中我深刻地领会到了一点,组织能力的重要性。

所以我刚刚跟大家讲了两个观点:

第一个,HR是老板的事情。

第二个,什么叫HR的战略地位和作用。

HR要做到三件事情:

第一个,协助老板做好文化传承;

第二个,战略落地;

第三个,提高这波人的能力,也就是组织能力。

这三个事情,也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿,因为除了这三件事之外,没有其它事对一家公司更重要。

1、关于招聘

1.CEO要招对人,先做好内部衡量,CEO要具备6项能力(3个对内、3个对外)

亲爱的CEO,请问你能画出自己的JD(职位描述)画像吗?

快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个:人才招聘与组织的发展培养。

在讲怎么做招聘之前,作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。

首先来考虑一个问题:CEO该干嘛?

下面这个图是关明生(阿里巴巴第一任CEO)《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。

这张图告诉大家,作为一个CEO,你要做这么多事:道(文化,即愿景、使命、价值观)、谋(战略)、人/阵/信(组织能力)。不管你是技术出身,还是产品出身,这是CEO的必修课。可不要被吓到,只要你的屁股坐在CEO的位置上,你就必须要懂。

首先,蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上,三个事:Vision(愿景);Mission(使命);Value(价值观)。

“愿景、使命、价值观”,这几个词我们都背得很熟,但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢?

什么是愿景/Vision?

为什么大家会看到很多公司不停地业务转型,或者很多公司业务不行又开一家公司,老是觉得迷茫、老是碰壁呢?

很多时候,最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课,必须要上的。

用最普通、最通俗的话来回答:愿景就是,你为什么要成立这家公司,你这家公司要干一件什么事情?

他可能是为了发财致富,或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人,基本平均六个月换一个Vision愿景,他上个礼拜又给我打电话:“现在投资方的热点是什么?”

所以愿景很重要,Vision是公司成立的第一位,就是“我为什么要干这事儿”。

什么是使命/Mission?

请问大家的使命是什么意思?我们做一家公司的使命是什么?这些问题不回答,招聘永远招不上来人。

使命解决的问题是:为什么我们这几个人合伙干这事儿,而不是其他人?

大家在创业的时候,你是不是在最早期圈了一波合伙人,为什么是这几个人,不是那几个人呢?原因是,我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情,这是根源的东西,这叫使命。

什么是价值观/Value?

一家公司的价值观是不可被改变的,因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人,创始人团队必然决定了公司的DNA。

阿里的核心价值观十年没有变过,只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时,在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后,会加入一些新的元素进来,这个叫做Value价值观的调整。

愿景、使命、价值观这些东西,至少十年不能变,这是底线的要求。

我说清楚了第一个部分,大家是不是应该有感觉了?

Vision(愿景):我为什么要创办这家公司?

Mission(使命):为什么是我们这群人合伙做,而不是别人?

Value(价值观):我们的价值观是什么?

这是我们创办一家公司时,CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。

第二个部分是“谋”:谋略、谋断

在“道”,也就是文化的下面,我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。

你的战略并不是顶层架构,而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略,另一个分支是跟人相关的。

在业务相关的分支上,战略Strategles是定方向;Business Plan是制定工作计划,我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少,它是短期的。

CEO的职业描述(Job Description):对内和对外的六个能力。

我给大家讲招聘,首先不是给大家讲招聘,而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。

下面这些事儿,大家很有可能有一些没在做,其实你都得补上,否则有一天可能会在这个地方翻船,那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。

大家都是CEO,能不能总结一下,一个好的CEO应该具备什么样的能力?你能不能给出关于自己的JD(职位描述)?

问:作为合格CEO,他应该有什么样的能力?对内必须会什么,才能做CEO?

创始人(现场回答):

建立Vision的能力。

同意。使命、愿景、价值观,这三个东西有了,你就会变成公司里的精神领袖。

所以,企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。

请问还有其他的对内能力吗?

创始人(现场回答):

定战略的能力。

总结得非常对,CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。

还有第三条,就是搞定人的能力。

对CEO搞定人的要求“不高”,你只需要搞定自己下面那一层就可以了,让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才,最多搞定10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。

一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来,10个是上线。

请问大家,当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办?

组合、合并,要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管,但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏,你的底层架构一定是可移动(flexible)的结构。

有了对内的能力就够了吗?

对不起,老板对外还必须有三个能力:

第一,融资;

第二,“吹牛”,品牌宣传;

第三,整合资源。

现在我们画出了CEO的JD画像:

对内三个能力:➀精神领袖;➁定战略的能力;➂团结人的能力。

对外三个能力:➀融资能力;➁品牌宣传能力;➂资源整合能力。

现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个就会死人。

如果在公司内部,你不能把战略定清楚,人的执行力越强,就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人,是不是天天被下面的人翻?

对外就不用讲了,没有融资你会死;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。

但我们也知道,一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。

因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。为什么?你再牛,你是神仙吗?难道刚才我说的这六条,你每条都很好?我也管过一千人以上的团队,觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头(俞朝翎),他在阿里做总裁时管过6000人,高峰时管9000人。

所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,align(结盟)起来的。

关于招聘,这是我想跟大家讲的第一个图。

大家有没有理解?CEO要做好招聘,他的第一件事是给自己一把尺子,量量自己哪长哪短?作为CEO,我需要哪个人到团队里来?今天来的大家都是老板,所以你先量量自己是很重要的。

2.CEO要如何定位HR?这才是你需要的HRVP

亲爱的CEO,请问你到底需要什么样的HRVP(人力资源副总裁)?

到了人的层面,一个CEO应该做些什么事情呢?我们来看看下面这张图。

第一层,Training& Development/培训和发展

要不要给员工做培训?管理层要不要做培训?没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。

所以我们经常会觉得空降兵不好用,为什么呢?也许他原来挺好用的,而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。

再下一层,Organization Structure/组织架构

当我们打仗时,肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令,你要排兵布阵。

阿里有个雷打不动的规矩,每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位(CHO和CFO)没有换过人,所有总裁每年都轮岗,所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。

为什么呢?

因为你每年打的仗不一样,每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority(优先级)的,最重要的事情一定要派上最好的选手。

在整个公司的底层,没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底层,制度就是最重要的。

比如说:你的财务预算制度(Budget Review)、绩效考核制度(Performance Evaluation)、“天条(Discipline System)”、激励制度(Award System)。

在你的制度体系内,什么样的人会多拿钱、多拿期权?什么样会获得晋升?什么样会被淘汰?什么样会被转岗?这是一个系统工程。你会发现这里更偏术,偏方法。

HR在这里面要做些什么事情呢?

他要配合这个CEO,从“道”到“谋”到“术”,通过做一个个的program(项目),配合CEO把这些落地。

但请问,这些项目落地的背后,是谁在主推?谁是设计者?

全部都是CEO。

所以请问大家,CEO难不难做啊?当然不好做了。

不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗?我们过了30分位吗?我们过了50分位了吗?

组织建设永远是一个动态的、流动的水,并且它是非常可怕的螺旋式上升,干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个,而且是永远往上走。

下面我们来谈谈,CEO需要什么样的战略型HRVP(人力资源副总裁)?

HR就是通过招聘、培养、考核、文化,帮助业务部门完成它的业务质量,这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务,那肯定是不行的。

什么是一个好的CEO?我刚才已经讲过了,如果你觉得你缺哪块,就需要找人补。(编者注:这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。)

下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力,大家一定要记住。

好的HRVP必须具备三个能力:真善美、懂业务、专业知识。

第一, 真善美;

我个人的经历里,做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种,要是风气不正,这个公司就会有飞来横祸,必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。

什么是真?真实,不能是个虚伪的人。

什么是善?善,是发自内心的大爱。

什么是美?美是漂亮吗?不是,而是他应该永远是光彩照人的,每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR,让你觉得一看到他就如沐春风?或者他是个小太阳,员工很愿意找他,“我有困惑你来跟我聊聊天呗”?

你们公司有没有这样的HR?很真实、很善良,他非常非常有亲和力,我说的真善美,指的是亲和力,这是好HR的第一条标准。

第二,懂业务;

好HR的第二条标准依然不是HR,而是懂业务。

请各位在脑袋里搜索一下,你有多少HR是真正懂业务的?因为我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,我深刻地懂得,HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。

不懂业务的HR,怎么可能帮CEO干这些事儿?绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。

我累计服务过900多家创业公司,但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说,我就是夹心饼干,天天受老板的气,受业务部的气。我就跟他开玩笑,咱俩赌一下,一个月以后我让你咸鱼翻身,所有人求着你。

我就给CEO看Acting CHO,结果一个月后业务部门的人排着队来找我,为什么?因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了,你可能不会比业务部门更懂,但你是跨界的,你是业务中最懂人力的,你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。

第三,HR的专业知识。

HR有“选用育留”四个板块,招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门,但没有一个HR四个都行。

如果一定要我选,我会选具备两个能力的HR:

一个是招聘能力强的;一个是培训能力强的。

这两个我一定会选,其它的可以搭HR班子,再招福利薪酬经理,再招做劳资的,再招做员工关系的。

上面就是战略型HRVP的定位。

3.告诉你CEO招人的核心关键点

作为CEO,请问招聘时究竟要考虑什么?

我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题:

招聘核心关键点一:考虑你的企业处于哪个发展阶段

我看过一本研究企业发展阶段的书,艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多,因为每个公司都有生命周期,基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死?会。一个公司也会死。

之前曾鸣教授有一个分享特别著名,“0到0.1是最困难的”,那个就是婴儿期;然后1-30分位是快速成长期;30到50分位是青年期;50到100分位是成熟期;100分位以后,这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。

我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里,大家就能够体会到每个企业的不一样之处。

落地一点说,大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗?

C轮公司在要上市时,来的人貌似很优秀,但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了,他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦,因为你要追合伙人、追招聘,不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。

给大家举个例子,在企业发展招聘的过程当中,老板只能是亲力亲为的。

两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个,他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机,一年新增了1230多个。

我问程维:“你为什么见这么多人?”他说:“跟你一样啊,公司要融资,二是我要招聘高管。”

为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子?本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步?很重要的因素就是拜访量,平均一天见八个企业。

现在我自己也是,每天肯定见八个或者更多的企业家。

做投资也是一样。如果没有拜访量,你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好?放在招聘核心管理层这件事上,如果你没见过那么多人才,又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢?

所以我觉得第一条,不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道,招聘这个事情表面上看是为公司在拉人,但实际上不要忘记,这是CEO进步最好的窗口。

继续以程维为例:他为了招聘一个CFO,去报了一门五天的闭关课,学习所有的财务知识,然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的,才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。

招聘核心关键点二:考虑你的业务类型和你自己的基因

比如你的公司是做to B业务的,但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗?一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛:一个产品、技术牛,再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛,你却没有销售团队的,组织结构一看就是不对的。

我之前在看一家招聘网站的时候,他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说,明年我的盈利模式要增加一条,向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事,后来果然没有做起来。

以我自己为例,我对商务生态算是比较懂的,但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档,我就去花大力气研究什么是好的技术。

因此,招聘的第二个核心,一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱,然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件,叫做能力匹配。

另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛,但我特别不喜欢他,肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人,大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

招聘核心关键点三:考虑不同人员的层级

CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。

我们这里画的圈是招合伙人的要求。

第一个要求是共同愿景。

他必须真的非常非常热爱这个事情,假的我一个都不会要。

第二个是背靠背的信任和包容。

我跟俞朝翎合伙这么久,两个人的性格完全不一样。他是天秤座的,每天平衡来平衡去,管大盘;我是双子座的,每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。

还有包容,比如我这个人有时候脾气暴躁,但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了,也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。

第三个是互补,性格也要互补、能力也要互补。

比如我懂资本,他懂业务,这叫互补。我们两个不懂平台运营,所以找了懂的合伙人来管。

多说一句,基层管理者不要外聘,而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂,如果他不能对底层业务充分了解,去辅导下面的基层员工,肯定不会有结果的。这个我非常坚信,我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。

到这里,招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下:

CEO首先要明白自己应该具备的能力,缺啥补啥。

HRVP是你最重要的人。这个人怎么招?真善美、懂业务、懂HR。

HRVP一定有两个能力:1)必须懂招聘;2)必须懂如何培养别人。

聘的核心关键点要分三个维度考虑:

第一个维度,企业所处的不同阶段;

第二个维度,企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配;

第三个维度,不同的层级要求不一样。

2、组织发展

1.愿不愿?能不能?许不许?

亲爱的CEO,请问你如何提高一群人的能力?

什么叫组织发展?我们干业务的时候,一个人的能力叫个人能力(People Development);但如果是一群人的能力,就是组织能力(Organization Development,简称OD)。

OD(组织能力)是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人,包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工,以及作为CEO的你自己,是不是他们每一层的能力都需要提高?

所以在整个HR的板块里,最难的就是OD(组织能力)。包括传统企业在内,全中国真正有OD经验并且做得好OD(组织能力)项目的OD(组织能力)专家不会超过10个人,所以大家要知道优质OD(组织能力)的稀缺性。

为什么它稀缺?因为要提高一个人的能力是相对容易的,但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

先看左边的图,企业运营的铁三角:“文化、战略、组织能力”。一般来说,CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地。而HRVP(人力资源副总裁)则对组织能力更为关心,也就是“如何提升一群人的能力”。

右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”(中欧教授杨国安:移动互联时代最关键的,是有创造性的人)。杨三角讲的是组织能力的三件事:“愿不愿”、“能不能”、“许不许”。

CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace(执行)?就需要你做到这三条。

组织能力第一条:愿不愿(文化与激励)

你要先解决员工愿不愿意干的问题,这叫“愿不愿”。

当我们要提高一群人的管理水平时,你要想这个事儿能不能激励到所有人,让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题,取决于文化和你的激励制度。

组织能力第二条:能不能(培训)

第二,你要看看你的人是不是有能力干,“能不能”是知识结构的问题。

要实现好的结果,我的团队还缺什么样的知识和结构呢?CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题,取决于你HR部门的培训团队,你的培训辅导做得够不够好?

组织能力第三条:许不许(公司内部氛围与政治环境)

第三,公司的政治环境、政治土壤允不允许,“许不许”是组织的氛围。

公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围?让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的?

“天是蓝的”,是什么意思?这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。

“地是坚实的”,是什么意思?员工很害怕一脚踏进去,这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。

CEO要想提高一群人的能力,最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长,就一定要解决公司氛围的问题。

我们再来看一下这张图:

公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇,这些制度是不是能够足够激励到人?大家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用,让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我们实现想要的结果。

2.阿里管理三板斧九门课(上)

亲爱的CEO,请问你是如何培养基层、中层管理者的?

阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系,针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill(经理技能)、Manager Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。

每个层次内部又有3门课,一共9门必修课。

第一个层次,是初级管理者的Manager Skill(经理技能)。

一个初级管理者必须学会三件事:

第一,怎么招人、怎么开人;

第二,怎么做团队建设;

第三,怎么拿到结果?

这个课程是怎么来的呢?

马云说日本的武士道为什么这么厉害?因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里,师傅让你先用这个姿势砍一万刀,再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀,接着再砍一万刀。

这叫“训练”,然后就出现了很多牛逼的人。

马云说,我们的管理也是一样的。组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者,把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来,再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管,把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上,初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好,但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力,开发成为公司的必修课。

初级管理者的三个核心能力:

第一,招人、开人;

第二,团队建设;

第三,怎么拿结果。

这三门课每门两天,一共六天。员工在晋升到主管和经理之后,这些课必须要通关。

第二个层次,是中级管理者的Manager Development(管理者发展)。

高级经理和总监必须学会三件事:

第一,闻味道;

第二,揪头发;

第三,照镜子。

当做到高级经理和总监(阿里M3-M4)这层以后,你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结,所以开发了第二堂标准的必修课:闻味道、揪头发、照镜子。

闻味道:观察员工的情绪、氛围,从中找到正面负面的信息

在座的CEO们肯定有经验,今天走进办公室转一圈,你肯定知道哪些人对、哪些人不对,哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。

在阿里内部,这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来,第一件事就是把公司五个楼全部跑遍,从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行,这里有问题那里有问题,所有人都傻掉了,老板连一个问题都没问过。

从我个人来说,我在带管理者时就是一个标准动作:每天进办公室第一件事不要坐在位子上,半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作,你去旁听每个早会开得对不对,你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。

看了这些,你就能把团队的业绩和问题对起来,你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙,但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了,一看就知道味道对不对,当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。

如果学会了“闻味道”,你的管理就开始有点境界了。

揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题,不要只顾自己

作为管理者,有的时候你会不理解老板的意思。

“揪头发”的意思是,当你有疑问的时候,一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监,最好就把你的位置移到VP(副总裁)层次上。你想,假如我是这个VP,我该怎么做?你这时会发现一切豁然开朗。

为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力?为什么需要你站在老板的角度思考问题?

因为只有这样,你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠,这样是不可能跟别人合作的。

照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己

CEO们,你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的?

有个关于苏东坡的故事,苏东坡回家说人不好,苏小妹说“你看别人是坨屎,你就是坨屎,你看别人是朵花,你就是朵花。”

团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。

另外一个“照镜子”的理论是,猴子屁股理论。当我们不断往上升级时,往下看都是笑脸,往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干,我们向上仰望时,老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容,因为那都是你的下属。

当你有一天做到总监时,我们会提醒每个人:

第一,当很多人对你笑、夸你的时候,不要太得意。也许你不是真的很优秀,仅仅因为你是他们的老板,所以你要保持清醒。

第二,往上看,你的老板可能经常对你态度不好,但也不要太在意,为什么?因为他也有屁股要看。

为什么要把这一课放进去,因为管理者做到了总监会有很多困扰。

比如说他不能定公司的战略方向,他认为这个东西是不对的,他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲,你们好棒啊,我们必须要这么干,这时候他会有很多纠结和痛苦,这就是“照镜子”的事情。

你要有强壮的心态,这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛,老板上面都有老板的。

3.阿里管理三板斧九门课(下)

亲爱的CEO,请问你的公司有组织发展制度吗?

高级领导选修课:“开天眼”再落地

学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO(注:首席X官)。课程设置上,一部分必修课,一部分选修课。所有课程为期一年必须修完,如果考试不及格、或者修不完,就不可以晋升。

选修课的目的主要是“开天眼”,让你参观全球最好的企业,参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的。我们发现,一个年产30万的养殖户都可以做生态,我们为什么不可以做生态?所以,2007年我们提出,整个阿里巴巴集团是一个生态公司。

高级领导的三门必修课:文化、战略和组织能力

文化是基业常青的基石;战略是方向,是业务;组织能力是人。这三个是你作为高级领导必须要学会的。

上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系,也是阿里集团最核心的三门管理课。

最后,我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿,让大家了解大集团的策略制定。

阿里巴巴集团每年的三个会:业务战略会、财务会、人才盘点会。

财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会,主要会定下来明年要做哪几件事?优先级是什么?这是所有核心。每个分公司总裁+HRVP(人力资源副总裁)+集团总裁全部参与。在这个战略会上,统一目标以后再经过董事会审批。

财务会是用来做什么的?比如,今年集团开出来10个事情,都要干,但财务未必是一定能够支持的。所以这里我们会用财务再过一遍预算,知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干,因为弹药总是要集中打的。

然后我们会开人才盘点会(talent review)。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍,如果你数不出来,说明你的管理是不够格的。

最后在年底时整个集团会出一个报告,对各个分公司做三个打分:

战略落地情况;

业务今年的结果和财务控制;

人才的盘点和培养排名。

这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几。这跟创业公司的事业部排名是一样的。

当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候,反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。

比如,阿里的高级总裁到总裁,每年做末位排名,硬性淘汰一定的比例。再比如,后来我们进行了分公司的拆分,让人人都是股东;再后来淘宝内部搞创业,创业者可以从经理直接升VP(副总裁),自己承包项目,做内部孵化平台。

这事儿听起来觉得很简单,你们去做做看?去干掉一个手握重权的副总,太难了吧?所以,请问问自己,我的公司有没有好的组织结构制度?

在人才盘点的结果出来后,阿里集团每年年底内部会公布三个东西:

第一,所有分公司的排名;

第二,组织结构的调整,谁负责什么;

第三,出一套最牛的年度激励制度。

我认为这些是在集团中最重要的三个事情(战略会、财务会、人才盘点会)。上半年就是看这些事情每一项的落地,大家各自抓一块。


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