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8000元起家,从乡镇企业到千亿市值,“畜牧界华为”如何炼成?

2018年05月08日 06:52 转载自: 正和岛   阅读:55
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说:1983年,它仅是一家名不见经传的乡镇企业,30多年过去,如今它是年营收500多亿、市值超千亿的中国畜牧业领军者。

它是广东温氏集团,中国最会养猪、养鸡的企业,独创了令业界称奇的“温氏模式”。

大多数人恐怕想不到,作为一家养殖企业,温氏居然是国家高新技术企业,有学者甚至评价“中国最好的企业,除了华为,还有温氏”。

传奇的“温氏模式”有何秘诀?一家传统企业如何做出高科技利润?近日,岛君随正和岛商学院&华夏基石变革企业家研修营走进温氏,一探究竟。

下文为内部讲话精编,干货满满。

周其仁(北京大学国家发展研究院教授)、彭剑锋(华夏基石管理咨询集团董事长)、丁邦清(省广集团首席策略官 )对话温志芬(温氏董事长)

1、温志芬:从乡镇企业到年入500多亿,温氏凭什么?

温志芬:欢迎各位教授来到温氏集团,彭教授和丁老师是老朋友,对温氏很了解,周其仁教授是第一次来温氏,所以我先从三个方面简要介绍一下温氏集团。

1.发展概况

1983年,温北英先生创立了温氏公司。

当时,中国刚刚改革开放不久,温北英先生是国有企业的一名公职人员,他所在的食品公司鼓励员工停薪留职。温北英先生响应号召,作为一名核心人物,联合周边的亲朋好友共7户人家凑集了8000元,一起创立了一个小乡镇企业。

1993年,成立温氏集团; 2015年,合并大华农(2011年上市),实现整体上市。

2.产业结构

温氏的组织架构是比较完善的,按照国家对上市公司的要求和规范进行设计。

温氏主业非常突出,当前有两大业务:一是养猪,占比63%;二是养鸡(包括部分水禽,更确切地说是禽),占比31%。其他业务配套加在一起起来,构成了2017年557亿元的销售收入,总资产是490亿元。

2017年,总销售额下跌,是因为一季度遭受了非常严重的流感事件的冲击,同时,猪价有大幅度的杀跌,虽然总产量是增长的,但是价格影响非常大。2018年,估计会恢复增长。

温氏养的鸡是土鸡,现在叫国鸡。当前,温氏肉鸡业务有7.76亿的规模,为全国最大。2012年最高,共有8.6亿只。

2018年,温氏的猪产量还会快速地增长。不会因为当前的售价较低就放慢脚步。肉猪方面,主体上是三元杂和四元杂为主,也有一些瘦型猪。

水禽方面,共有3000多万只。先养的是番鸭,现在正组建专业团队,在水平方面发力,未来几年可能会有较快的增长。

还有一些配套的设备,是为我们自己配套的,也有外销的一些业务,也供市场。另外,温氏是广东省最大的奶牛养殖企业,也有一个加工厂。

还有鸡的屠宰加工,占香港市场30%多的比例还有一个配套业务是动物保健品业务,大概有十六七亿产值。

温氏最近做的是生鲜连锁,170多家门店,打通了产业链的下游。原来温氏基本没有做下游,现在全力以赴做这事,在深圳、广州都有门店,希望把产业链延伸下去。

2017年,温氏在广东省企业500强中排名第28,在广东民营企业100强中排名第12。

3.温氏的四个发展驱动

温氏这么多年的发展靠什么?靠三个驱动力:第一个是模式驱动,第二个是技术驱动,第三个是文化驱动。最近我们提出第四驱动力——资本驱动。

(1)模式驱动。温氏采用公司+家庭农场的模式实现发展,对各方来说都是一种双赢,特别是现在中央精准扶贫,希望大企业带动农民发展,而不是代替农民发展。温氏根据国家的要求,发展上一直采用公司+农场(农户)的模式,得到多方认同。现在几乎每个月、每个星期都有地方政府来招商,温氏的发展机遇是不缺的。很多地方不欢迎养猪企业,但温氏特别受欢迎。现在,家庭农场有5.54万户。2016年,家庭农场收入79亿元,户均十三四万的收入。模式方面,温氏还强调机械化、专业化与规模化的生产。

(2)技术驱动。现在,温氏有68位博士,530多位硕士,本科以上的员工占10%左右,自身的技术力量不错。但如果每项技术都靠自己原创去做,也是很难的,必须要充分借力。温氏最开始是跟华南农大进行技术合作,现在还有十多位老师在温氏工作,好几位老师已成为集团的高管。除了跟华农合作,还跟其他各方面院校尤其是农业院校有合作,这种合作使得温氏能获得外面源源不断的技术支持。同时,这种产学研合作模式得到了教育部非常大的认同,获得了相关的产学研合作的荣誉。

在技术方面,温氏在7年前就提出要把环保打造成核心竞争优势。这两年温氏为什么能赚钱?因为人家拆得差不多了,我们基本上没拆。当时温氏先知先觉,没有逃避环保责任,把它变成一个机遇。当然,环保也不是说做就能做的,必须要有技术支撑,没有技术支撑的话,投多少钱上去都是没用的。这几年,温氏在环保上做得比较好,在技术上基本是成熟的,接下来就是要一代代地改进。

在管理方面,温氏利用计算机技术、用网络进行管理。现在正在提出另外一个竞争力——希望通过5年左右时间,把互联网+技术打造成为温氏的核心竞争优势。为什么这样提?5年之后,环保优势可能没有那么明显了,取而代之的可能是提升效率、改变整个流程,用信息化去改变,赢得未来的竞争。所以现在温氏花很大的投入打造互联网+的技术持续投入,这是温氏的信息化优势。

(3)文化驱动。温氏很强调企业文化,股东会、董事会也很规范。文化有什么好处?能够把农户、员工、股东、客户、社会组织起来,通过整体利益合理的分配,使得这些主体支持企业的发展。特别是股东、员工,在企业发展过程当中获得合理的收益,向心力很强,一致行动,非常团结。5万多户农民,对收益总体上是比较满意的,所以现在发展农户不是特别难。

温氏积极履行社会责任,每年都捐钱,扶贫帮困助学。现在温氏最大的社会责任是协助政府精准扶贫,在全国各地广泛用模式来实现温氏的社会责任。

(4)最近我们提出的第四个驱动力是资本驱动力,希望跟国内优秀的同行企业共同发展,跟大企业联合打造一个生态圈,通过资本实现发展。因为温氏上市之后,资产负债率是很低的,只有30%,压力是很轻的,属于轻资产。所以希望发挥资本的优势,这一点是今后努力的方向。

2、彭剑锋:华为、温氏,代表未来的互联网企业

彭剑锋:我关注温氏是从上世纪九十年代开始,1996年,我和六和集团创始人张唐之一起来温氏考察,当时有三件事令人印象深刻:

一是参观了温氏封闭式种鸡厂,觉得温氏很重视研发新良种,对研发是真投入;

二是温氏企业+农户模式很成功,那时在新兴县公路两旁,可看到一排整齐的鸡舍,温氏有效地将农民组织起来共创共享;

三是温氏搞全员持股,那时有几百个股东,华南农业大学许多教授都持有温氏股份,那时就感觉温氏这个企业与众不同,了不起,将来必成大业。及至这几年借咨询服务的机会,开始深入研究温氏的独特成功之道,对温氏人和温氏企业更加心存敬意,所以我还专门写了一遍文章《中国最好的企业还有温氏》。我觉得,温氏的独特性及与众不同体现在以下几个方面:

(1)新兴县是禅宗六祖慧能故里,是中国式佛教思想的发源地,这个地方是有深厚禅文化底蕴的,温氏的创始人温北英创业伊始就能提出齐创共享的价值观,我觉得跟这块文化土壤的滋养是密不可分的。禅倡导“明心见性”“佛在我心”,修行不必拘泥于繁琐的形式,处处都是禅,工作场就是道场,奉行简单、自然、极致、务实的生存法则。

我们在给温氏做项目的时候,深感和温氏人打交道不复杂,单刀直入,温氏人很简单、很质朴,但做事很务实,很认真,将事情做到位,做到极致,这符合禅意。温氏能够把产品做到极致,把养猪养鸡做到极致,这确实是有文化底蕴的。

(2)温氏是个传统企业但不传统,本质上是一家高科技企业。为什么这么讲?从1992年开始,温氏就邀请华南农业大学动科系技术入股,有一批教授在这任职。虽然华为是直接用现金投入技术创新,但是温氏用股份投入技术创新,算起来代价也不低,实际上也是在加大对技术创新的投入,使得温氏真正有自己创新的良种鸡、良种猪,这在中国也是独特的。因为其它企业的种鸡种猪基本都是国外品牌,只有温氏在全球有自己的温氏鸡、温氏猪。

(3)温氏重视知识与人才,在人才上舍得投入,舍得分享。温氏在中国企业最早推行全员持股与利益共享机制,上市前有六千八百多个股东,温氏四兄妹加起来的股份只有百分之十几,通过利益共享机制吸纳和凝聚了一大批人才到这山沟沟里来创业。

(4)与农民建立了信用承诺关系,通过企业+农户模式,将分散的农民有效地组织起来。企业+农户的模式并不是温氏首创,上世纪八十年代泰国的正大集团就首创了这种模式,后来褚时健在烟草行业也首推企业+农户模式,我和施炜老师于1995年也在山东六和集团推万户养殖致富示范工程,但只有温氏做得最长久、最彻底,跟农民关系最铁、最有效。

为什么温氏的企业+农户模式能成功?关键一点是什么?是对农民讲信用,承诺的说到做到,比如遇到禽流感,1997~1998年发生禽流感,补贴了2.8亿给农民,2004~2005年,因为遇到了禽流感H7N9,养鸡户损失惨重。为了扶植养鸡户,温氏把在养猪上赚到的44亿拿出来,补贴了36亿给养鸡农户,使养殖户只要跟温氏干,可免天灾之祸。

这一点其它企业很难做得到。一般企业做不到,真到了生死攸关的关头还是先顾自己,所以我觉得温氏跟养殖户的这种感情、这种信心、这种信任承诺机制,是中国企业最缺的。温氏在利益面前、在关键时刻讲承诺,信任承诺关系就建立起来了,农民就愿意跟着温氏干。

(5)温氏的模式是平台化管理+分布式生产。温氏的组织管理模式就是现在基于互联网的主流范式:平台化+分布式作业。

1990年代起,温氏就开始做信息化,在一个信息平台上实现统一的良种、统一的饲料、统一的信息化、统一的销售平台。通过互联网的连接将56000个农场联接在一个平台上实现分布式作业,这实际上是互联网的组织模式,叫平台化+分布式,只是现在还没有形成生态化。

下一步,要考虑如何来打造、构建整个产业生态优势,包括生鲜、食品、跟资本合作,形成整个供应链的产业生态,现在还没有达到,但已经有了生态化的战略的部署。平台+分布式+生态,是未来互联网的三个最核心的特点。现在,温氏在前两项中是中国养殖企业做得最好的,分布式解决了养殖场责任心的问题,真要自己建56000个家庭农场的话,太分散,职业经理人队伍没法解决。但如果农场是农户自己的,那就解决了责任心的问题。集约化的管理有集约化、规模化的优势,统一饲料、统一良种、统一标准化养殖,再统一销售,解决了规模和活力的问题,企业完全自己建养殖场,一是资金投入压力大,二是难以解决责任心的问题。

我认为温氏更结合中国实际,更接地气,轻资产,解决责任心问题,不与农民争利,这是温氏很大的一个特点。

(6)温氏两任董事长都尤其关注环保问题,是有眼光的,因为在十年以前先知先觉就看到了中国未来对环保的要求,温氏赶上了这一轮环保红利。其它的猪场鸡场关了,温氏提前改造,是因为他们敏锐地提前看到中国农村的污染是个最大的问题。所以,温氏在环保技术上是行业里面领先的,一个是良种,一个是环保技术,还有一个是养殖设备技术。养殖设备的建设速度非常快,模块化、标准化,从模式上来讲,确实温氏模式是值得研究的。但是我认为,温氏模式不在于创新,在于真正基于信任承诺关系,把模式真正界定清楚。

(7)文化驱动。温氏人很质朴,打交道很简单,没有什么疙疙瘩瘩,这是我跟温氏人打交道时很重要的感受。很多问题是单刀直入,有问题谈问题,不遮遮掩掩,温总很低调务实,没什么架子,不像有的企业家架子太大。温氏的淳朴作风,是与众不同的。

《温氏集团之歌》

再一个,团队很努力,很稳定,一直没有变,这是中国企业成功很重要的一个要素。中国企业基本上都是高层干仗,干到最后,整个战略方向就左右摇摆。温氏的整个战略是坚定的,最早是养猪,后来是养鸡养猪,一直专注畜牧养殖领域。

所以,温氏可圈可点可总结的地方其实是很多的,包括模式创新、技术创新,再一个是股份制,真正有六千多个股东,而且最早时自己搞了一个内部股份制交易,每个月交易一次,内部可以挂牌,可以竞价,可以买卖,按照净资产,不能超过净资产的三倍,这在全世界的企业里面都很独特的。

将来,温氏本质上是一个互联网企业。为什么传统企业不传统,温氏从1990年代搞信息化,2003年搞物联网研究院,现在绝大多数农场实现可视化,数据上移,大数据决策,数据化管理,这是数据驱动平台化管理,真正进入产业互联网时代。

线上往线下叫互联网+,传统企业加互联网叫+互联网,这是符合现在数字化转型时代实体经济跟虚拟经济的融合趋势的,所以我觉得,可能未来的互联网企业叫产业互联网企业,温氏本质上是朝着产业互联网企业方向去发展。将来,起码生产运营这一块是实现了基于互联网的数据化运作,现在跟消费者这一端还没有打通,生鲜、物流、食品跟消费者一旦打通,温氏就是一个真正意义上的互联网企业,我们叫产业互联网企业。

我认为,未来的互联网企业不一定是BAT,可能是华为、温氏这种线上线下真正融合在一起的企业,用互联网思维、互联网技术去打通生产跟消费者之间的关系,现在已经把生产打通了,但是还没有打通消费者。温氏现在跟56000个家庭农场之间的信息上移,在大厅能直观地看到每天卖了多少饲料,消耗多少。数据上移,依据大数据来做管理、来配置资源已经做到了,但是最终,整个产业链要延伸到食品、延伸到加工这一块,真正连接消费者。

将来温氏能够打通消费者这一端,战略上已经做了布局:第一是产业价值链延伸到终端上去,第二在朝产业互联网的方向去发展。不管叫+互联网还是叫互联网+,都是传统产业跟互联网的结合,用互联网思维、互联网技术去改造传统产业,这是数字化时代转型的一个发展方向,是线上线下的高度融合。

现在马化腾、马云都在定义什么叫数字经济,他们定义的数字经济就是用数字驱动实体经济和虚拟经济的高度融合。所以马化腾和马云都在大量收购线下。

但是我觉得真正要玩产业,还是需要做过产业的人,然后用互联网的技术、思维去改造,真正实现线上线下结合,未来的互联网企业,可能是华为、温氏、苏宁这种。

真正做到终端消费者里面去,品牌的投入、品牌的价值提升、品牌的场景是温氏未来要做的事。

温志芬:我们是想走通后端,把下游做起来,转型升级,家禽已经没办法按原来的数量增长,即使增长也不是高质量增长,所以要把后面打通,实现有效增长、高质量增长。

彭剑锋:温氏还有一个特点,每年的盈利能力,其实是远远超越了农业企业的平场盈利能力的。虽然2017年下滑了一点,遇到禽流感,但利润率还达到13%。温氏作为一个传统企业,做出了高科技企业的利润。

3、周其仁:“小农民 大市场”是中国长远发展一大挑战

周其仁:其实模式也是组织技术。一般认为技术是人跟自然关系的解决办法,其实,处理人跟人之间的问题、特别建立人之间的信任,很不容易。里面除了有思想问题,还有组织技术,如何系统地让人互相建立信任,一天一天、一年一年持续下去。这是很不容易的,人的关系很容易变形,甚至可以说比钢条还容易变形。

钢炼好了不轻易变形,可是人的关系、组织就容易变形,因为人是主动资产,受外部各种想法、利益、风潮的刺激,日久生变很常见。所以能够持续很长时间做好农户和公司之间的连接,很了不起。

温志芬:周教授这么一说,可见模式是我们的核心竞争优势之一了。新时期,我们也在考虑一个事情:温氏模式的迭代问题,怎么升级?

周其仁:一定要与时俱进,不断升级、迭代。受你们的超前对环境保护问题重视的启发,有很多事情十几年前就要启动,如果不启动,到时候就收获不到果子。

温志芬:30年前中国的农村跟现在的农村完全是两回事,原来的农民说:只要有份活给我干,我就跟你了。现在,是一个职业的选择,是一个投资,农民除了要获得投资收益之外,还要成就感等,各方面的要素都要有。

周其仁:所以要想10年、15年甚至20年后的农村什么样,有什么不一样,要有很大的前瞻性。

彭剑锋:延伸周教授刚才所讲的,模式也是一种技术创新,模式也是一种战略要素,要想10年、20年后中国的农村是什么样,要想迭代升级的事情。

温志芬:对,原来,劳动力是不算钱的,房舍是不要钱的,村里面承包的土地是不要钱的,但未来这些都是要钱的。

周其仁:现在到处说土地流转,一流转,土地价格就被发现出来了,价格出来就要进成本。

温志芬:就是说,这个猪舍是他的,但他不一定经营,可能换一个人在经营,比如他已经六七十岁了,原来是建好了一个猪舍可以用30年,建了5年时间,不可能把它毁掉,可能会考虑委托经营。

周其仁:其他的交易发达以后,人还住在里头,但已经有了价格。其他交易不发达的时候,他会想自己住在这里,可以不算钱,其实自己住,也有机会成本问题。到了商业发达的环境,我们花的每一分钱都要看作向银行借来的才对,这个资源才能配置好。自己的钱也要当作借来的钱用,当借来的钱一样去管理它,要付息,更要比较不同用钱途径的“息差”。这个观念现在城里也没完全普及,但是再看10年、15年,我们国民的很多人,包括一部分农民,都会用机会成本的视角看问题。

农村也在变化,从文件上看,土地流转、跨省交易都释放了。2004年之前土地指标是可以跨省的,江苏人可以跑到青海去买块地,说你垦一块农地出来,这里要建房子,付你一笔钱。2004年全停了。今年开始又可以异地建设。这些都会激活最传统地区的市场的观念、核算的意识、成本的意识。

这个激活对国民经济是有好处的,几乎所有资源都要算价钱,这么用还是那么用,因为这么用就放弃了那么用,放弃的东西如果比这么用价值还大,就亏了。这个对国民经济是好的,但是对现场经营的来说,正如刚才温董事长讲的,因为过去我们打交道的很多人是不算账的,在不算账的情况下,他对你给他的有些机会很满意,一算账以后,他不见得还满意,这就是挑战。15年后,这个变量会极速地起来,所以要研究这种模式,就是你刚才出的题目,怎么让它迭代,因为农户不是原来的农户。

温志芬:这里很明显,我们的农民基本接近60岁,跟我们合作的5万多户农民,很快就要陆续退休了。

周其仁:将来的使命就在这里,光稳定不行,要变更,将来的农民不一定是传统在农村里的人。你看各国发达农业的特点,从事现代农业的人,很多是受过良好教育的人,发达国家特别是欧洲、北欧,老爸是农场主,孩子不见得能种地,得考技术资格,考不了证就不能碰,尽管这块地是你们家的。工人如果不考证就不能摸机器,老爸是老板,这机器是老爸的,但没证就不能碰,严格到这种程度。

德国工业好,跟这个体制有关。丹麦的农业好,很大程度上也跟这个体制有关。从事农业的人,人力资本要有高度。农业是高科技行业,因为它涉及生命,关于生命的知识积累是很晚的。人类先把天体研究得很像样,可以放卫星,知道天体运行的轨道,但对自己生的很多病不理解,对生命很多现象不理解。生命科学是非常高难度的,比互联网、IT技术要高一筹。你看一个种,鸡种是中国的,猪种差不多都是外国的。我们将于9月去丹麦,丹麦是值得好好跑一跑的,4万平方公里,比哈尔滨市还小,500万人,一年养2500万头猪,占全世界出口的1/3。

温氏作为中国一流企业,首先要对标更高的标准。丹麦听着以为是工业化国家,其实猪养得很好,PSY指标(指每头母猪每年所能提供的断奶仔猪头数,是衡量猪场效益和母猪繁殖成绩的重要指标)是30,温氏是24.6,全国平均好像只有17,那你看差多大,这是很关键的指标,就是生产率,一头母猪到底可以产出多少肉猪来。温氏一定要对标丹麦。丹麦1人平均养5头猪,中国如果跟它对标,一年就能养60亿头猪!可见不是土地面积的大小,是它在关键领域有过人之处,有比较优势。

我原来做过包产到户研究,当时一个判断,叫“小农民大市场”,认为中国将来长远发展面临的一个重大挑战:农民很小,市场很大。从那时起,我就养成了对这个事情两头看的习惯,一头看农业,一头看食品,从两头看同一件事,截然不同的。

从农业看是什么概念?整个农业占GDP的比例现在是9%,去掉补贴,大概是7%,而且国民经济越发展,比例还会减少,这是一头。但为什么现在都要讲三农,因为农村劳动力、跟农业有关的劳动力还有20~30%,9%的产出比例,收入就等于平均水平的1/3,这是要害,所以从这头看,难得不得了。

2017年,农业资本论坛叫我去发言,我就看了一些资料,做了些研究,当时讲的时候就讲到温氏,从那头看,从食品的角度看,只要一小批温氏这样的养鸡养猪企业,就把中国的鸡猪问题解决了。

但从那头看,几千万小农户,天天想的就是如何补贴、扶持农民,三农难、越喊越难。但是从市场这头看,是天下第一大产业,从国民消费来看,从家庭消费开支的调查来看,衣食住行里头最大的消费就是吃。2017年,中国的恩格尔系数(吃占消费开支的比例)第一次略低于30%。加总起来算,一年有12万亿,比商品房销售总量还多。但房子买了去,要住好多年。食品是很少存到第二年的,可见第一大行业还是吃。

从吃的角度看,占消费开支的最大一块,但吃的东西里头,“纯农产品”比例越来越低,现在吃的是种子研发、保鲜、物流、信息、服务、包装、销售,这些东西不是靠农民自己就能加进去的,一定要有转换,要靠现代经济体系。现在人们花在吃方面的开支,买原粮的部分很少,包装物流就去了一大块,体验场景花的钱很多,吃的是风味附加值,环境、灯光、概念、音乐等,都在广义的食品业里面。

原粮吃不了多少,越吃越少,所以你看农业公司什么特点?农业公司不是生产多少原粮原农原猪原肉,是把这些东西变成消费者能接受的东西,别人加不进去的。比如包装公司,做不进去,包装公司不能成为大农业公司,这是要害。

从生产角度看,果汁与塑料完全是两个产业,消费者要喝的果汁,但如果没有合适的瓶子,现在的城里人还能爬到树上自己榨果汁喝不成?

4、丁邦清:温氏应从经销商品牌转向消费者品牌

丁邦清:两位老师讲得非常好,都非常有高度。我简单说一下,做几个补充:

(1)有研究但不够,还没有到本质层面。温氏过去几十年是一个传奇,但传奇是结果,归因不够,也就是成功的原因不够。找到原因很重要,很多企业没有找到成功的原因,后来就做不到持续成功。也就是说,它赢了,但不知道为什么赢。

养猪、养鸡的企业是低门槛的企业,为什么温氏能做这么大?我觉得不是那些原因,那是果,不是因。我分析了几个原因,时间关系就不说了,简单提一下,就是要仍然保持公司的格局。

制度创新、科技创新都是果,它为什么会有创新呢?前提是格局。德鲁克说得很对:创新的前提就是对自己专业的羞辱。过去做得不对,再创新,否则沿着老路走就行了。这是存在的因,如果不知道这个因,就把握不住未来,可能会丢掉未来。因为你不知道这是个宝贝,把它丢了,但这个恰恰是你的法宝。

第二,迭代的问题。现在面对的是温氏历史上最关键的时刻,创新不是零敲碎打的创新,而是系统性创新,是结构式创新。比如一个硬壳的动物,能支撑100斤,当需要它支撑1000斤的时候,就要把自己的硬壳变成骨架。这时,不是再靠硬壳来支撑,而是要成为老虎,由骨架来支撑。

温氏的系统性创新,是一次最关键的创新。温氏从不到100亿到现在的500多亿,十年多时间增长了5倍,那么,未来十年要增长多少倍?温氏已经很成功了,但歌功颂德没有意义,最好的朋友是诤友。未来十年,要增长多少?驱动力的体系来自哪里?如何结构再造?要有结构才能发挥力量,隔空打炮是不行的,而驱动力要靠结构去支撑。

现在,农民和过去十年是不一样的,再过十年,从产权结构到劳动力结构,都会更不一样。正如刚才周老师和彭老师所说的,将来的农民,思维和计算方式都会改变,会带来整个系统性结构的创新。而创新不是把硬壳做大,而是从骨架上改变。

第三,营销和品牌,同样存在系统性变革。原来温氏自己是不做终端的,严格来说是个经销商品牌,只有经销商知道温氏是个好企业,人善良又讲诚信。消费者不知道是不是温氏的产品,不像可口可乐,不像苹果,温氏还不是一个真正的终端品牌、消费者品牌,而是一个经销商品牌、行业品牌。

未来,温氏要转为终端品牌、消费者品牌,这是特别重要的。十几年前,温总看了我们的一本拙作,然后跟我聊,那时候有这个意识是对的,但不是特别需要,因为渠道驱动就足以符合企业的增长,所以要花更多的精力和资金在有直接产出的增长上。现在看来,品牌在当时不用发很大力,也是对的,因为资金和精力有限。

但是现在,互联网化以后,消费半径不断缩短,很快就是face to face、one to one的销售模式。这种情况下,新营销就是刚才周老师和彭老师所说的场景化。消费场景就是生活馆,不是生鲜。且会有两个终端,一个是城市生活馆终端,还有一个是农村家庭农场终端,这两个终端都是品牌的载体和品牌体验的场景。做到这样,在品牌和营销上,品牌及两个终端的打造才是一个成系统的创新。

彭剑锋:是的,我非常赞同二位老师的观点,在不确定的新时代,温氏同样面临全新的挑战:

一是温氏未来的战略增长点在哪里?未来在哪儿成长?未来如何成长?需要完成对未来的战略思考,切实找到未来做到千亿级企业的业务增长点。

二是温氏企业+农户的模式需要升级、迭代,需要注入更多的人才、技术、品牌、管理的内涵。

三是温氏营销和品牌能力需要加速提升,过去主要靠经销商为主体的渠道拉动,未来要做终端,从渠道驱动到品牌驱动,场景化营销。

四是产业价值链向深加工、食品如何延伸,如何从平台化管理+分布式生产走向平台化+分布式+生态。

五是温氏许多骨干员工套现致富以后如何解决长期激励与持续奋斗问题。

六是作为中国领先型企业,如何持续领先,温氏的标杆应将眼光投向全球或跨界其它产业对标。

七是在技术创新上要提高技术创新在产品中的比例,提高技术创新附加值。

八是要优化人才结构,引入跨界人才,多用年轻人,目前农场主和温氏管理团队总体年龄偏大。

温志芬:十分感谢三位教授对温氏的肯定和厚爱,三位教授所提的建议十分中肯、接地气、有价值,我们会好好研究。


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