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遭遇大变局时,联想认为最重要的一件事竟然是…

2018年03月14日 06:44 转载自:正和岛   阅读:3282
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说:面对变局,企业组织变革的最大障碍就是组织的固化思维,如果组织集体心智不能反映环境变化的现实,那么企业就无法适应环境的变化。

组织心智不仅是企业家个人心智,还是企业组织集体的心智模式。在许多时候,即使企业家能够反思与改变心智,但是如果不能让组织上下达成共识,实现组织集体心智的进步,组织变革依然无法达成。

那么,如何实现组织集体心智的与时俱进?一个有效的方法就是反思。

然而,反思是困难的,反思的核心是发现自己思维的不足与问题,这与以自我为中心的人性是相违背的。反思与反省能力,对一个组织极其重要。

没有成功的企业,只有时代的企业。企业要变革与进步,就应当培养组织的反思文化,需要体系化的工具方法来推动,而联想的复盘正是组织集体心智的反思方法论。

联想创始人柳传志是联想复盘的提出者。

早在20世纪80年代创业的艰苦时期,柳传志就养成每逢大事闭关静坐的习惯,对过去的经验与面临的问题进行系统深入的反思。

2001年,柳传志正式提出了复盘方法论,作为联想重要的组织学习方法。他认为:

“复盘是联想最重要的一件事情。一件事情做完了以后,做成功了,或者没做成功,尤其是没做成功的,坐下来把当时的这个事情,我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到,把这个要理一遍,这个理一遍以后,对下次做有帮助,自然这次的经验教训他就吸收了。”

通俗来说,复盘就是把当时“走”的过程重复多遍,并且主动思考为什么这么“走”,下一步应该如何设计,接下来的几步该怎么走。它区别于总结,需要去个人化,完全回归到实物原生状态,解剖所有与其相关联的环节,一件一件去回忆、分析,最终需要得到一个更好的可能性。

总结起来,复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

1、复盘四步法

任何一个思想方法论,要想在一个组织内推广,就应当将之简易化、工具化,变成一学就会、一用就灵的方法。复盘也不例外,为了将复盘在组织内推广,联想自2011年起将复盘模型化与工具化。

联想复盘模型

复盘主要有四个步骤分别是:

回顾目标:当初的目的或期望是什么。

评估结果:和原定目标相比有哪些亮点和不足。

分析原因:事情成功和失败的根本原因,包括主观和客观两方面。

总结经验:需要实施哪些新举措,需要继续哪些措施,需要叫停哪些

项目。

复盘的模板

复盘表面上看起来很简单,但要达到组织集体心智的目标却不容易。为此,应当重点关注以下几个要点。

1.目标与过程的叙述要清晰

复盘是对过去事件与经验的反思,因此,这个过去事件的目标与过程必须清晰地呈现。

在复盘之前,应当充分准备客观资料,包括可以量化的目标及差距、工作过程的事实与细节、产生的结果,尽量用客观数据表达。

模糊的阐述会误导复盘的方向,导致错误的结论。

2.问题的发现要开放

复盘的关键是发现问题、总结规律。因此,在复盘过程中尽量避免根据表面证据迅速形成归因,这时深层次的问题往往被掩盖掉了。

复盘时应当多问几个为什么,深层次地探索各种可能的原因,锁定关键问题,为高质量的心智反思打好基础。

3.深入到思维层面

复盘要达成组织心智的反思,就应当发现事件背后人的思维层面的问题ꎮ。

要做到这一点非常不容易,在职场中,人是有自我保护意识的,通常出现的情形是避重就轻,推卸责任。因此,复盘中应当坚持的文化是开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我,让大家认识到只有发现思维中的误区,才有改进提高的机会。

4.发挥集体作用

复盘,是组织集体心智的反思,因此就需要通过众人的视角进行,这样可以突破个人见识的局限,探索多种可能性,突破思维边界,也能够发现集体心智中存在的共同问题与偏见。

5.上升到规律层面

复盘的结论应当上升到规律层面,具有普遍的指导意义。因此,复盘应当回归到事物的本质思考问题,发现表面现象背后所蕴含的根本规律。

由用及体,才能由体及用。只有掌握与发现适应新环境的规律,才能指导组织变革进化的新实践。

6.书写菜谱

经过复盘得出的观念与规律,应当在组织内部进行知识化,方便沉淀与传播推广。柳传志形象地将这个过程比喻为书写菜谱。

在VUCA时代,组织要与时俱进,就应持续地迭代组织的知识菜谱。

2、复盘的应用与价值

联想控股管理学院成立于2011年,复盘在全集团的推广与应用是它的一项重要任务。

如何在工作与业务中应用复盘方法呢?

联想强调小事及时复盘。公司内部小的行动结束后及时复盘,制订改进方案并落实。联想组织内每一个小的部门,都可以就工作中小的任务进行及时复盘。

大事阶段性复盘。大的项目在执行中,要进行阶段性复盘,对目标或策略及时调整ꎮ项目结束后全面复盘。

大的项目或战略结束后,要进行总复盘,全面总结经验教训和规律。这样的复盘往往由企业统一组织,由一把手和所有相关的高管团队一起来做。2015年年初,联想控股发布了战略2.0,联想控股总裁做战略宣讲的时候,就花了很大一段时间做战略1.0的复盘。

在做复盘推广的时候,联想强调层层落地。各级公司班子领导者以身作则,带头做复盘,给下级示范;中层管理者身体力行,掌握工具和方法,带领团队实践并运用;普通员工要主动运用,掌握学习方法和工具,在实践中应用并养成习惯。

例如,在联想做复盘的全球推广的时候,第一课就是柳传志和杨元庆讲,他们讲了以后要求参加的中高层管理者给自己的下属讲,这就体现了复盘作为联想文化从上至下的传承特色。

再如,联想控股成员企业时趣互动的CEO张锐是从联想之星CEO特训班上学习到复盘方法论的,作为一家年轻的创业型公司,时趣互动将复盘在公司内推广应用,并取得了良好的效果。

时趣互动推广复盘主要用了以下方式:

一是组织分层培训,先是核心管理团队,然后扩大到中层管理团队,再让每个部门回去培训到全体团队成员。

二是培训之后,人手下发一个相关的复盘工具(一页复盘方法论的总结),然后通过复盘来解决工作中遇到的绝大部分问题和挑战。

三是核心高管以身作则,重要管理事项结束后养成立刻复盘的习惯,部分复盘报告邮件抄送给更大范围的管理团队。

四是公司年度大奖设立了一个“年度最佳复盘奖”,要求参选团队提交复盘报告,根据复盘的内容、质量和价值来进行评判ꎬ在公司年会上给予团队大奖。

五是新员工培训中有专门的复盘培训环节,从源头开始普及复盘的方法论和文化。

经过这样的推广,复盘成为时趣互动的强文化,有趣的是有一年春节晚会上,员工直接把“让我们一起摇摆,一起摇摆”的歌词,改成了“让我们一起复盘,一起复盘”。

在分析复盘的价值时,时趣互动的CEO张锐认为:

“对于一个在不断创新和试错中成长的创业企业来说,复盘是关键的经验积累器和方向纠偏机制。对于一个以年轻人为主的组织来说,复盘是一个避免浮躁、促进沟通和培养责任感的文化培养工具。对于不断有新员工加入、既有文化可能面临不断稀释风险的快速扩张组织来说,复盘是新人融入和协同的重要机制。”

3、总结

联想复盘,是工作学习化的工具与方法论,是为了在一个规模巨大的公司内推广,将深奥的思想方法变成简易广大的工具,从而让组织内的每一个细胞能够运用这个工具,达到组织学习的效果。

它不仅是一个组织学习的工具,还涉及企业文化的转型。

联想复盘是面向过去的总结反思式学习,它面对的是已知的事实与经验,通过对这些已知事实与经验的反思,发现经营环境与规律的改变,实现自我学习与提升。

联想复盘的重点是组织知识的萃取与传播,是组织心智与思维层面的改造。


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