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陈春花:顾客在哪里,你的组织边界就在哪里

2018年03月07日 07:35 转载自:春暖花开   阅读:2524
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

导读:2 月 27 日,为期 3 天的「亚布力中国企业家论坛第十八届年会」在黑龙江亚布力举行。本届主题为「改革开放四十周年 新时代的企业家精神」,陈春花老师出席论坛并发表了「激活:个体与组织」(阅读本文前,建议先点击蓝字阅读学习)的主题演讲。演讲后,多位嘉宾就此主题进行深入探讨,陈老师也对于企业遇到的众多关键问题一一作答。以下内容根据现场讨论整理(内容根据大会录音速记整理,未经嘉宾本人审核)。

▲ 左起:赵民、谢祖墀、陈春花、邵 钧

主持人:

谢祖墀 | 高风咨询公司董事长
主讲嘉宾:
陈春花 | 北京大学国家发展研究院管理学教授、华南理工大学管理学院教授

讨论嘉宾:
赵 民 | 正略集团董事长
邵 钧 | 创合汇创始人、上海交大 SIPA 经管中心主任

1. 企业家、国际一流的思想领导者纷纷涌现;

2. 国家软实力来源于思想领导力。

—— 主持人:谢祖墀

谢祖墀:谢谢陈教授,分享非常精彩。我个人从事管理咨询工作,也有比较长时间了,根据多年的工作和研究经验,坦率地讲陈老师的观点以及她对于这些问题的归纳是世界一流的。在国外,我也经常听一些管理大师演讲、跟他们交流,我觉得我们中国现在的发展、中国企业的发展经历非常多。为此,我们昨晚也讨论了很多,一直讨论到企业家精神。

在过去改革开放 40 年,除了企业家精神的崛起并出现了一批企业家,我觉得现在中国还发生了一件可能是影响全世界的事情,虽然到目前为止这方面的报道不多,但我因个人的工作缘故能深深感受到,甚至我个人或多或少也在参与其中。也就是伴随着商业的崛起,我们中国不单只是孕育了一批非常成功的企业和企业家,那就是我们还孕育了一批国际一流的思想领导者。特别是在商业管理、企业管理、战略、组织、领导力这方面,其实我们已经逐渐涌出了一批国际上一流的思想者。

这是一个现实,我觉得如果最后中国能够支配或者影响全世界,不单只是我们的硬实力,就是我们企业家的这种财富、国家的财富,不单只是这个而已,虽然这很关键的,但是它还不够。还有一件很重要的元素,那就是我们的软实力,软实力来自于什么地方?来自于我们的思想领导力。

特别是在企业管理这块、企业战略组织上,因为我们所处的经营环境,如刚才陈老师所讲到的快速的变化、不确定性、市场的急剧变化等,允许我们有这样的研究条件,我觉得陈老师就是其中的一位佼佼者,因为我也观察了陈老师一段时间,过去很长时间做了很多很好的研究,看到她对好多问题的睿智分析,她在不断地自我去成长、自我去否定、自我再建立新的一些想法,这是非常好的。

我想先请赵总,刚才陈老师讲的很精彩,你也是管理这方面的专家,也面对很多这方面的客户,他们肯定也有非常多的疑惑,就是面对不确定性我们究竟怎么办?相信你也有很多想法和体会,以及在面对客户时你的感受跟陈老师是不是一致?请发表一下你观点。

1. 过去代表日本和美国的管理学大师都是生活在工业化时代;

2. 中国正迈向新时代,完全可能诞生中国式的管理大师。

—— 讨论嘉宾:赵 民

赵民:谢谢谢总,我刚才也学习了陈教授分享的内容,我也说说我的体会。我留意到陈教授提到一些著名的管理大师,比如说德鲁克等。最近这两三年,我有越来越强的体会,觉得那些大师对于我们中国改革开放 40 年的贡献非常巨大,使得我们完成了工业化革命。不过,过去代表日本和美国的管理学大师都是生活在工业化时代,而现在我们中国正迈向以互联网、人工智能、生物技术等为代表的,一个互联的时代,一个激活个体的新时代,都需要有组织管理的新范式去适应。伴随着中国实体经济在世界的崛起,这个新时代完全可能诞生中国式的管理大师。

今年,我们亚布力论坛的主题就是「新时代的企业家精神」,套用陈老师的内容,爱因斯坦说:「答案变了」。虽然企业家精神这个问题还是同样的问题,但是答案也已经完全不一样了。部分的答案就在《激活个体》这本书里面,而我认为我们今后中国会有一批优秀的企业家,像工业文明那时候美国著名的企业家,以及 1976 年以后以比尔盖茨为代表的企业家,成为那些优秀的企业家。同样,中国也会有一批优秀的管理学大师,是在信息时代和高科技新一轮技术革命的时代,像美国的德鲁克、日本的大前研一等一样,对整个人类世界的管理产生巨大的影响,而不仅仅影响 13 亿中国人。

我很钦佩陈教授过去十几年来坚持不懈的实践探索。有几个大学教授能够像陈教授这样到一个公司里去任 CEO,而且是个传统的农业公司,又是在山东这样一个地方?山东既不属于华东,也不在京津冀,是不南不北的一个地方,但是山东是中国传统儒家文化的发源地——齐鲁。陈教授在那个地方实践,你可以看到德鲁克当年到汽车行业里去实践的身影,也是深入到企业里去。

所以,我想我们这个伟大的时代和我们这个伟大的国家,是因为有很多优秀的企业家和尤其是像陈教授这样的管理大师,在实践中不断地探索。我刚才听完陈老师分享后,最大的感受其实就是相信大家此时此刻在这样的论坛上,也能够体会到亚布力论坛的魅力和价值,以及体会到《激活个体》这本书背后所代表的趋势。写这本书的陈教授,她现在是代表一大批优秀的中国学者,在大学教书育人的同时又在实践当中总结新时代的管理规律。大家有没有人认真地想过,刚才陈教授讲的新零售颠覆传统零售的那三个要素?这些事情,你如果不到不看这本书,不到这里来听陈教授的分享是学不到的。

谢祖墀:谢谢赵民先生,接下来请邵钧主任发表你的看法。

1. 这个不确定的时代,事实上正是推动我们一系列组织变革一个非常重要的原动力;

2. 组织变革是为战略目标能够得以落实;

3. 互联网时代从纵、横两个维度上,将企业切成「平台」和「社群」。

—— 讨论嘉宾:邵 钧

邵钧:大家上午好。陈老师的演讲除了这次我还听过几次,每次都有很深的感触,而且每次都不一样,都在不断地迭代和进化。刚才听了陈老师的演讲,我确实能感受到我们这个不确定的时代,事实上正是推动我们一系列组织变革一个非常重要的原动力。包括六七十年代德鲁克有过一本书《非连续性》,还有美国位于宾夕法尼亚的陆军军事学院提出了 VUCA 时代,描述了这个时代的一些特点。这些特点刚才陈老师在演讲当中基本上都得到很好的展示。我想提的一个观点是所有的组织变革是为了什么?我认为事实上是为了更好适应我们的战略,不是为了变革而变革,是为了使得我们的战略目标能够得以落实。什么是当今时代最好的战略?我很欣赏张瑞敏先生的观点,当今时代最好的战略是创造企业的第二条曲线。我觉得在当今这个时代,这种战略目标尤其显得重要。因为非连续性也好、复杂性、不确定性也好,都需要企业不断地创造自己的第二条曲线,能够不断地重生。

这种战略需要的就是新组织形式的支持或者是配合,互联网时代提供了这样一个基础,互联网将企业在横向的维度切割成了一层层的平台,从纵向的维度把组织分成了一个个的社群。第一个特点是「平台」,现在这个提得很多,我觉得这确实是大势所趋。事实上现在来讲,在目前为止我觉得其实这个时代的变化,最明显的变化就是从原来的规模经济或范围经济,变成平台化、生态化经济;它的第二个特点是「社群」。海尔把这个作为组织战略的举动给我很大的感触,它曾经也提出了把电器变成网器,把网器变为网站,再把网站变为社群。但目前并不是所有企业都适合一步到位走向平台化,因为我们要看这个企业的资源基础,包括刚才陈老师讲的理念文化层面的等等,还有很多现实因素。

最后我想请教一下陈老师,我们过去的组织有它的优势,比如说有结构稳态的优势,管控稳定性的优势,但是新时代的组织有对创造性的意志,所以新时代的组织有一个创造力和活力的迸发。会不会我们随着新技术的演变,包括最近比较热的区块链技术,呈现两个明显的特点:一个是去中心化,一个是互信机制的建立。这是不是有可能使得新的组织能够实现传统组织的优势和新组织的优势的先进性的耦合,使得我们未来这种具有活力的组织同时也很有效率,同时也能够不会陷入一种混乱?我觉得这种情况,像凯文凯利讲的《失控》,我觉得更好的翻译应该是走出控制,走出控制的情况下更好地提升效率,未来我们是不是可以预期这样一种比较完美的形态?

1. 我们在管理当中始终要解决四个最重要的关系,个人跟组织的关系,组织跟环境的关系,组织跟变化的关系,个人跟目标的关系;

2.未来的组织形式一定是多元的,回归到人方能找到合适那种。

—— 主讲嘉宾:陈春花

陈春花:谢谢两位。其实我们要特别注意两件事情:

第一个事情是个体,这是你一定要关注的第一个问题,就是人变了。现在的个体跟以往不太一样,他自我认知很强,不会简单局限于在一个什么架构下、角色下,他很明确地知道他要什么。对于接着下来我们面对的年轻人或者个体来讲,有三个特点很明确,第一个是个性化的,第二个是追求自由的,第三个很有责任感。我常常会认为,我们如果把年轻人用好,我们的机会会更大,想想这三样东西组合在一起,既有创造力又能够完成你的绩效。

第二个事情就是刚刚说的技术,技术现在其实是可以提供更多的帮助。包括我们讲的互信的建立,去中心化,所有的东西效率都变的很强。

但不管这两个要素怎么去改变,我们在管理当中始终要解决四个最重要的关系,个人跟组织的关系,组织跟环境的关系,组织跟变化的关系,个人跟目标的关系。我们始终是要解决这四个问题,我们称之为组织管理的四大命题。如果我们要关注这四个关系,你就要不断地去找那个适合的组织形式,所以未来的组织形式一定是非常多元的。就像有些企业是 2B 端强一点,那它的组织其实是可以稍微刚性一点的;若是 2C 端的企业则必须是很柔性的,因为 C 端的人变化非常快。所以,可能不会有特别固定的形式。

我们所有人都要不断地去调整,去找到一个最适合的组织形式,而我们如何才能做到?前提就是要关注这个人,只要回归到人身上,这个事情就可以解决。

谢祖墀:陈老师你提的概念都非常好,我也有很大的体会。我有一个问题,一个组织在一个新的时代里面,它的组织边界在什么地方?什么叫所谓的组织?最近这几年管理学领域里用最多的词语是「生态系统」,很多人可以是合作伙伴,刚才陈老师你也讲了包容、共赢,这些原则也可以衍生到生态系统里。所以究竟怎么定义组织?作为一个组织的领导者,我怎么看待我的边界在什么地方?

1. 顾客在哪里,你的组织边界就在哪里;

2.提供这个边界的能力可能不是你自己,你要跨界,你要跟别人合作,所以你自己的边界可能就要先被打开。

—— 主讲嘉宾:陈春花

陈春花:这是一个特别好的问题,其实我们之前在谈组织的时候,边界是比较清楚的。比如说,我们在哪个行业里面,然后我们擅长的核心能力是什么,我们拥有什么样的员工,我们有多大的规模,我们产出的价值是什么,这些组织边界以前是比较清楚的。但是现在确实有一个挑战:这个边界被打掉了。比如,为什么很多行业被重新定义,就是因为生产者跟消费者这个边界被拿掉了,就像我们看到的很多共享的概念,其实是你既是消费者也是生产者,两者的边界打掉了。同样,企业和企业之间的边界也会打掉,所以这个问题就问的很好。

组织边界到底在哪里?我可以给大家一个简单的范式,就是组织边界只在那个地方:「你的顾客在哪里你的边界就在哪里。」举一个例子,我回到新希望的时候,我们是做饲料的,我们突然发现整个行业其实是要提供食品的,也就是说你边界不是饲料做的多好,是你能够提供安全可靠性在哪里。这时候就会发现我的顾客从养殖户转向了城市当中买肉的消费者,我企业的边界就要变了。我原本只会做饲料,不太会做食品,但我打开边界跟所有会做食品的人合作,从而拥有了能做食品的能力,我的边界就去到了终端买肉的消费者那里。

我们的转型就是这样转过去的。转型后,发现你能给养殖户提供更多的帮助,能够帮他看清养好的肉最后消费市场的模样,这比以前只提供饲料的帮助更大。如果理论上来讲,可能会讲得比较文绉绉的,我给你一个最简单的方法,就是「你的顾客在哪里,你的边界就去到哪里」。提供这个边界的能力可能不是你自己,你要跨界,你要跟别人合作,所以你自己的边界可能就要先被打开。

谢祖墀:还有一个问题,在新时代的组织属性里面应该有某个程度的混乱,因为你没有混乱就会回到固定的组织形态,那就有很大的问题,就不能很好地适应新的时代。我的问题是说,假如你是一个领导者,究竟什么程度的混乱是好,什么程度是不好?因为作为领导者,你需要在把这种形态限制之前做出正确的判断。

1. 你若输掉当期,混乱就没法带来未来;

2.提供这个边界的能力可能不是你自己,你要跨界,你要跟别人合作,所以你自己的边界可能就要先被打开。

—— 主讲嘉宾:陈春花

陈春花:的确是这样。这也是为什么 2017 年我会写《激活组织》《激活个体》这两本书。如果从员工的角度,让他自由发挥,无约束地起作用,这就会带来混乱。很多员工会理直气壮地告诉你,若要我创新,就要承受亏损,你得接受我错,不然无法创造。

但在管理中,我们为何强调激活组织以及提出对管理者的高要求。其实你要有能力做三件事情。

第一,平衡当期业绩和长期之间的关系。

你不输掉当期,才能接受这种混乱,才能承受这种创新。你输掉当期,你所有的混乱就没法给你带来未来。当时,我跟我的同事讲,我们的挑战压力更大的原因是我们要把当期要做出来。同时,还要有未来。

第二,学会试点,画小单元。

混乱并不是源于我们把它全部打乱。中国是一个大的商业实验室,我们在内部也是要做实验。一定要画小单元来实验,在实验中保证它成功。

第三,任何员工的绩效可以被设计出来。

举个例子,亚布力论坛一直走到今天,完全得益于他们(组织者)的不断加持,就是不断的设计,不断的扶持,一定要让它成功。

这三点是对管理者提出的要求。在管理中,觉得混乱是因为没有清楚地知道我们到底要做什么?如果你清楚要做什么,哪怕是亏,我也知道我亏在哪里,就不会乱了。这就要求管理者要对绩效很明确。员工「乱」是很正常的,但你自己要有定力。

谢祖墀:没错。混乱不是绝对的混乱,混乱之中也有有序,达到动态平衡。赵总你跟客户接触时肯定碰过很多,你是怎么帮他们解决的?

1. 中国公司目前主要的挑战就是缺少激活个体;

2.真正成功的创业者都是在大型组织里面学习过几年。

—— 讨论嘉宾:赵 民

赵民:为什么《激活个体》这本书具有很好的社会价值,因为绝大部分中国公司根本没有谈怎么激活个体。内部有明确创业政策和创业战略的公司很少。

最早我知道集团内部有创业的是 GE、杰克·韦尔奇,自己内部叫「左手打右手」,左手做的很成功,为了防止有人颠覆你,所以要内部再成立一个公司。这就是有很明确的公司战略。公司的最高管理层、董事会如果没有明确的战略和政策,你在内部创业和颠覆性变革是不存在的。

所以,今天这个话题和《激活个体》这本书,陈教授在论坛上讲的这个思想,最重要的是通过亚布力论坛,首先激活企业家的思想。到这儿来的都是拥有一定的组织资源、资本资源和业务资源的企业家,所以你才能回去谈这件事情。

人类社会演变的过程中,从来都是有组织的。你现在研究猿猴也是一样,任何一个群体能够活下来、发展起来主要是因为有组织。就像著名的电影《长城》,你把母后给干掉,整个动物就没了,它也是有组织的。

在中国目前主要的问题和挑战就是缺少激活个体。当中国有一大堆公司的老总和企业家们想激活个体的时候,中国的新兴产业和创业创新就会进入一个新的阶段。大学毕业生出来创业,成功的都是被媒体挖出来的个案,真正成功的创业者都是在大型组织里面学习过几年。像我们亚布力论坛的企业家里面,你们去找找看有几个是大学本科毕业以后创业就成功的。都是像我们这样,我是在机关里面工作五年,对中国社会有比较深刻的了解,你没有这样的人生经验的积累,无法去谈激活个体。

谢祖墀:谢谢赵总,邵总你跟很多小微企业合作,你对于陈教授的观点怎么看?

1. 突破组织边界,需要有一个降低成本交易的机制;

2.方向明确的灰度状态,可以容忍。

—— 讨论嘉宾:邵钧

邵钧:陈教授有一点讲的很好,客户在哪里,边界就在哪里。我同时提两个观点:

第一,关于组织边界问题。我们突破组织边界,需要有一个降低成本交易的机制。大家都知道科斯定理,组织边界取决于交易成本。它有边界,它交易成本就在。我们认为如果能够打造一种机制来降低这种交易成本,组织边界就可以延伸,也就是说,取决于你是否能够打造出一个降低交易成本的机制。不然你捅破边界的过程,你的交易成本逐渐在增加,到最后你驾驭不了这样的状态。

第二,关于判断组织混乱问题。我们要对混乱、混沌和灰度做出区别,并考虑组织「共识度」因素。如果是一种没法管控,各方面目标都不统一的混乱,这是谁都不希望看到的。但如果是一种混沌的状态,在规则和变动之间的一个有效平衡,是在大方向明确的基础上的一种灰度,这是可以容忍的。

区分这三个词之后,有一个很重要的点就是共识度。共识度非常重要,你对目标的共识度,对核心价值观的共识度,甚至对评价、考核体系的共识度,这些共识度决定了组织是混乱,还是有活力的。

谢祖墀:谢谢邵主任。我最后一个问题是,我们看到「行业跨界」的现象越来越多,这种跨界的规律是什么?怎么来判断某某公司从这个行业能跳到另外一个行业,这个核心竞争力是什么?在方面,陈老师有什么好的见解?

1. 今天新的核心竞争力源于学习、跟顾客在一起和要有合作伙伴;

2.生态的概念,不是你自己去建一个生态,是你必须在一个生态逻辑里才有机会。

—— 主讲嘉宾:陈春花

陈春花:谢总的问题视角很独特。

首先,我们今天可能遇到三个很有意思的东西。

第一,我们看任何事情的维度多了。比如,增加了空间维度,也增加了时间维度。

比如说,我们以前看餐饮,只按传统维度看。但今天我们看餐饮要加两个东西。

一个叫空间,以前只是把菜做好就行,但现在你得加空间。第二个叫时间,海底捞是个特殊的案例,大家可以在门口等,大部分餐厅是不能等的。很多餐厅会在旁边放一个沙漏,然后告诉你 28 分钟菜点完。我有一次到云海肴吃云南菜,它就有个沙漏,点完菜之后给你翻过来,告诉你 28 分钟菜上完。

我们今天看任何行业时又多了两个逻辑,一个叫空间逻辑,一个叫时间逻辑。这时你若跨界,你得找一个懂时间的人,还得找一个懂空间的人跟你在一起,跨界讲的是这个,而不是把你原来的行业丢掉。

我举另外一个例子,我有一次参加另外一个论坛。有一个做纺织的人说,陈老师,我在纺织行业做了 20 多年,我觉得活不下去了。你告诉我现在全面拥抱互联网我应该去哪个行业?我说你在你那个行业做了 20 多年,你都活不下去了,你现在去拥抱别的地方,我估计也活不下去。

大家记住互联网也好,任何东西也好,它其实是一个技术,一个思维方式,是一个对你原有行业的重新定义,不是说把你的行业扔了。我们所说的跨界是增加新能力,这很重要,如果你没有新能力的增加,你是跨不过去的。

第二,今天新的核心竞争力到底来源于什么?其实来源于三样东西:一是学习;二是跟顾客在一起;三是要有合作伙伴。

如果你不是这样做,你没法真正去解决这个问题。这是一个学习的过程。

有一次一个企业用资本进入另一个行业,很多人跨界是用资本过去的。

他跟我说:陈老师你能不能给我推荐一个总裁,懂我要去的那个行业,我的钱过去才保险。

我说:你要找一个什么样类型的?

他说:在那个行业做过 20 多年的,比较成功的。

我说:恐怕不是这样,因为你进去之后,你要用新的方法来做那个行业,你最重要要选的不是有那个行业经验的人,是过去成功过,很有学习能力的人,然后跟你的资本一起去就可能成功。

结果他就按这个方式选,两年内就成为那个行业排第一的企业。这就是第二件事情,要学习,跟顾客在一起,要有合作伙伴。这是新的核心竞争力的来源。

第三,要有产业或者行业的生态合作伙伴。生态的概念,不是你自己去建一个生态,是你必须在一个生态逻辑里才有机会。

现在各个行业的边界都在打开,你并不知道它可以延伸到哪里,最好的就是跟它组合在一个结构里。

我特别喜欢哈佛商学的一个 PPT,内容就是讲重新定义行业边界。讲的是拖拉机制造,一开始行业把拖拉机做出来就可以卖好了,后来发现要加上「移动」,就变成「移动拖拉机」。后来发现不光移动,还要加「智能」,因为加上智能之后才能保证你能够知道天气和土地,所以又变成「智能拖拉机」。然后发现不行,它还得把种子公司、种植公司、收割公司全部组在一起,拖拉机才能卖出去,这叫什么?综合解决方案。拖拉机要放在一个结构里边才行。

所以,我们讲生态这个概念,不是你自己去建一个生态,是你必须在一个生态逻辑里,你在一个生态逻辑里,你才会有机会接受新的机遇。就是三件事情,我们才可以理解跨界到底是怎么回事。(以上为嘉宾互动内容)

▼ 现场来宾提问环节 ▼

谢祖墀:谢谢陈老师。非常精彩,我请今天的来宾问一些问题。

Q1:我在信托行业金融产业工作。您刚才谈到的很多观点我都非常认可,对于一个传统的金融企业,要实现您刚才说的那几个步骤,就是叫做激活组织、激活个体,它可能面临几个挑战。

第一个挑战,路径依赖。团队都有老化,昨天听俞敏洪老师讲,年龄每增加 10 岁,创新理解能力会下降一倍,团队有很多老人在里面。

第二个挑战,现有的激励机制。大家都注重短期利益,看似能活下去,但作为公司总裁,我认为这个模式走下去会越走越难。

第三个挑战,释放自我,如何让每个人能够非常坦诚的面对自己。现在很多人未必有那么强的愿景和希望,我们是一个市场化公司,有一定的高绩效,他可能就说是短期内挣钱。您刚才谈要容错失败,搞内部试点小单元。内部试验进行创新,可能短期内不挣钱,现金流的单位又是有相应的绩效。

在这个过程中,是如何来实施的?我的想法和其他管理层、董事会和股东层面也存在一些理念上的分歧,就是你到底要挣未来的钱,还是要挣短期利益?

陈春花:传统或成熟企业激活,要做三件事情,有三个实施步骤

陈春花:传统的企业,或者很成熟的企业,一直有两个事情要做。第一,我们称之为「存量」,就是原有的东西。原有的东西要解决它的激活问题,我的研究结论是要做三件事情。

第一,调整成本结构。

为什么要调整成本结构?就是让你的当期盈利很明确的表现出来。所有的转型和调整只要有盈利、增长来支撑,就不会有难题。没有盈利和增长来支撑,任何的转型也是没法解决。改革开放 40 年能有今天,就在于我们确实增长了,绩效非常的明显。无论中间有多大的压力,多大的困难,我们都觉得改的是对的。所以,一定要通过原有的经营业绩来支撑,叫存量。第一件事情调成本结构,有成本结构,你的盈利就很快的释放出来。

第二,在原有的存量部分,画小单位来激活。

你在这个地方,对产业、对市场是熟悉的,你动是心里有底气的。

第三,把你整个组织打开。

这是从存量来做,存量的目的就是获取你刚才说的。我做新东西,长期东西的空间,叫增量,增量的做法和存量不一样,增量要打开跟人家合作,重新设计绩效结构,这是另外的做法。

所以你实施的步骤是什么?

第一,把存量和增量分开,两组人做两件事,不能同一组人做两件事情。我们大部分的人做不了增量的原因就是用同一组人做两件事情,然后做新东西那个就被干掉了,因为你没有业绩。

第二,董事会达成共识。董事会、核心高管要接受,这件事我们既然做了决定,就要拿出耐心、资源和力量去做,战略上董事会要达成共识。

第三,设计分配制度。就是你的激励怎么设?你对存量怎么设?对增量怎么设?是要完全不同的。如果你用同样的方式来做,肯定很难。举个例子,我今天讲的不完全是对创业企业,更多的是来源于我对成熟企业转型的研究得到的。比如在新希望,我要做那么大的转型,三年内还必须转过去,我就设计了一个所有做新事业单元的人第一年都不考核,只有达成的战略和预算,你把钱花完就行,我不考核。一年后如果你做不成,存量业务的所有平台开放给你,你可以回来,而且回来都是被提拔的,因为你是主动去试的那个人。这个设计同时开出去的是四个平台,也就是四种人同时都出去了。到年底完成的时候四组都成功。因为他没有后顾之忧,甚至这个新事业的预算是他说的,我在高层和董事会同意了,你就去做就好,反而非常好。这个分配制度你要分别设计,实施大概就是这三步。

谢谢大家!


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