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他派475名干部去日本,结果……值得所有中国零售思考

2018年03月02日 06:43 转载自: 正和岛   阅读:3114
作者: 陈苏洁   http://www.d1money.com/user/space?oid=20546

岛 君 说 :今年是孟繁中创业的第22个年头。从一家6平方米的化妆品店到如今拥有40多家零售门店,5家专业物流仓储配送中心,近8000名员工,比优特已经成为黑龙江零售业员工收入最高的企业,年销售25亿元。

商界有这样一种普遍认知:越往北服务态度越差。为了提升完善服务的质量与态度,孟繁中曾一年多次去日本考察,接连派了475位管理干部前往学习,看中的是日本零售业极致的服务和一尘不染的卫生环境。

现在实体零售都在抱怨受电商和经济大环境影响而生意惨淡,孟繁中则认为实体店更应该反思自我。实体店该做的自己做到位了吗?实体店生意不好,问题全在现场。

“员工不会做你希望的事情,只会做你检查的事情”。如何克服员工的思想惰性?结合北方的人文环境,孟繁中为比优特全员打造了一种“啄木鸟”精神。不同门店互相检查,人人都是管理者,人人都是“啄木鸟”。

比优特坚持每天用半小时工作时间进行培训,坚持培养员工的服务意识。他说,老板的习惯对员工影响太大,以身作则才能形成习惯,而他自身坚持诚信、敬业、勤学是他与别的企业最大的不同,员工们也因此受到了很大的影响。

“知道不重要,做到才重要。把经历变为经验,把知道变为做到,学习的目标是改变行为。”

正和岛商学院日前组织学员走访比优特商业集团,探索现阶段零售业在二三线城市发展的真实现状与成长路径。以下为正和岛黑龙江岛邻机构执行主席、比优特商贸有限责任公司董事长孟繁中分享内容精编:

在日本松下公司,电饭煲的研发人员在正式工作前,必须先去种水稻。从一开始插秧到最后收割出成品大米,要花半年多的时间,把整个过程走一遍。

为什么一定要走这个过程呢?因为这可以让研发人员理解,生产一袋大米是非常不容易的事情,所以我们设计出来的电饭煲一定不能辜负这袋大米,不能辜负别人在这袋大米上付出的心血。参与了这样一种过程,员工就对大米有了感情和对企业有了责任心。做事有了感情,结果自然不一样。

比优特作为零售行业中的一员,虽然我们不生产商品,但采购人员作为帮顾客选商品的人,能不能爱上你选的商品呢?负责采购酒水的员工爱不爱喝酒?爱喝酒的顾客对酒非常有研究,如果酒类采购人员对酒的研究都比不上这些顾客,工作怎么做呢?

除了感情,还需要流程管理的精细化。品类管理是指功能全而不是单品多,单品多无非是重复,但实际意义并不大。有一次我想买一把伞,在我们自己超市里上架的38款伞里挑,没有挑出一款称心的,去其他的超市也是一样。最后在名创优品买了一把,而他们那里的伞只有7款。

回来我就对比分析名创优品和自己公司的采购流程。名创优品有3000多个单品,有300个采购人员,平均每人负责10个单品;而我们公司的采购人员,多的可以负责1000个单品。这样怎么能做到专注,专业呢,怎样满足市场需求?又何谈用户情感?

1、树立创新机制

想办法解决顾客痛点就是创新,再把它制定成标准、制度,对企业来说又是一次创新挑战。

我们的企业每年都有变化,每开一个新店都要有改进,要把创新部署到新店里,再开店再创新。这样才能不断迭代用户体验。要根据变化而变化。我们从黑龙江鹤岗开店开到哈尔滨,很多制度和环境都发生了变化。要是还用鹤岗那一套就完蛋了,那实行哈尔滨那一套,得根据实际情况再去研究。

随着企业发展,有些东西就是要落伍。制度不合适了,管理人员不一定知道,可员工肯定知道。但员工不愿意去操这个心,他会觉得这和自己没有什么关系,挣好自己的工资就行了。

所以,企业要给员工创造创新的环境,要让员工知道创新是一件好事。我们会拿出一块资金,专门设立成创新基金。哪怕员工只是优化了一个小流程,调整了一个小标准,只要有进步,就给奖励。每一个季度还要公布榜单,给创新的人精神层面的奖励。

除此之外,所有的管理还要定期下沉,高管、中层干部都要定期去当员工,然后把自己的体验写出来,看哪些可以推动变革。我们公司规定,中高层管理干部一年必须下沉至少五天,也就是下去干具体岗位的工作,干一个岗位必须干满一天。这样他就有了亲身体验,加上这个级别的人本身思维不一样,可以发现很多问题。

总结起来,我们企业推动创新的机制有这样三条:

1.员工岗位业务创新;

2.管理岗位下沉到下一级和下两级的岗位上,通过亲身体验发现问题,改良创新;

3.同岗位的管理干部,每半年开一次经验交流会,分享过去工作中的创新经验。

保持通畅的沟通渠道是加强员工归属感的途径,为此比优特建立了自上而下和自下而上双向沟通交流平台。

1.自上而下:每天公司有一个8分钟时长的比优特新闻,通过这个简短的新闻让每位员工都清楚公司的动态。

2.自下而上:每周二是员工答疑日,员工遇到的问题和感受可以在公司网站相关栏目上发布,相关领域的负责人必须在每周六答复,这样员工提出问题,公司层面分析问题,管理者解决问题或者解释问题,及时消除员工疑虑。

2、不是只有互联网才会创新

2012年,我们投入4个亿,建了一个8万平米的商场,为走出黑龙江做准备。新店9月6号开业,之后不久到了11月11号,淘宝在当年“双十一”一天就做了191亿销售额。这件事对我冲击非常大,再加上当时煤炭行业形势不好,鹤岗这个产煤的城市经济也受影响,走出鹤岗的事情就暂时放下了。

之后我就开始研究互联网、研究电商,也去了美国硅谷,发现这个互联网的发源地也还是有线下的零售业态存在。一个城市的活力很大来源于商业,所谓无商不活,门店都关了,那这个城市就等于是“死”了。所以,线上是不可能完全取代线下的。

另外,去看电商发展的历程也可以发现,电商当时的高速成长是因为上网人数猛增,消费者上网购物的主要目的就是便宜,成本便宜是因为运营成本比传统零售业态更低。这个逻辑是对的,但这么多年过后,现状是什么样呢?现在电商的成本实际不比线下低了。不缴税、卖假货,这些都是短期行为,最后还是要回归零售的本源。

电商也好,线下也好,不管怎么做,目的都应该是做到效率更高,成本更低。这样才能经营更好、品质更好,这才是零售的本源。

现在,我们自己也在做送货到家的服务。如果用饿了么平台,把运费刨除在外还要扣我们8个点,这个价格我们没法用,只能用自己的平台,因为自己的平台不花钱。饿了么平台有知名度,顾客都知道,我们自家的平台知道的人少,但这也无所谓。我就当是为顾客增加了一项服务,把东西送到那些不愿意走路、想要省时间的顾客门前。

自己做还有这些优势:

1.现在量不大,不需要专人打理,安排理货员推个车拿货就可以了,不增加成本;

2.单子要按品类来打,理货员拿单子拿货,然后后台验货封袋,交给第三方送货,就是要保证高效率。

这样一来,等于我原有的模式什么都没有变,没有额外的成本,不存在亏损。无非是给顾客带来一个功能性的服务。我相信这样做是有未来的。

什么是为顾客负责?能持续为顾客服务才叫负责。短期的砸钱贴补助,把顾客圈起来之后再告诉他们之前的优惠都没有了,原来可以正常享受的服务也被挤出场了,连选择都没有了,这些行为都是坑顾客。我为顾客服务,顾客让我挣钱,我们活得好也把顾客服务好,这才是符合商业规律的事情。

3、学习才是基础

我们刚走出鹤岗的时候,就是觉得自己和外资超市差距很大,争不过人家也挣不到钱,也就不敢进入哈尔滨这些大城市。

今年我们就敢进了。经过这几年的努力,我们进步了,竞争力强了,在双鸭山市我们与一家知名外资超市距离仅有不到1公里,他们的超市面积是我们的两倍,但销售额连我们的一半都不到。这样一比,无论是管理层还是普通员工,信心都增强了。

思考也好,制度也好,成绩也好,这些都建立在学习的基础上。我们企业愿景中的第一条是“做百年老店”,日本拥有的百年老店数量最多,所以要学习人家的经验。2015年,我第一次跟正和岛去日本走访企业,和之前我自己去的感受很不一样,受到了很大启发。之后公司又派出400多名管理干部前往日本学习,对整个企业的发展、战略产生了很大的影响。

我到日本学习学到一点,回头改一点,学到两点改两点。这些改变太慢了,因为不是发自内心的,也是在照搬照抄。外在只是改变的点,只有内在改了,才能全面改变,才能做到极致服务。文化一旦形成之后,后进来的人就是少数了,来三十个五十个人,企业这个“大缸”一“染”就染过来了。现在是什么?现在整个缸都是混水,想清太难了。先期想做这件事很难,当多数员工已经形成共识,达到行为习惯的时候,那个时候相对就容易一些了。

那次正和岛组织的游学叫“传承之旅”。很多人一说传承,就扯到血缘,但我们那次总结出来的一句话是,“日本是在传承中创新,创新中传承”。传承并不等于是说一家企业一成不变,实际它始终会随着社会的变化、环境的变化,不断调整自己。也许企业名字没有变,或者主营业务的情况没有变,但经营各方面已经跟一百年前完全不一样了。

从日本回来之后,我们就把创新作为企业文化,鼓励管理干部和员工一定要不断改变自己,不断进步,每天、每月、每年都要有很多变化,这样企业才有可能在创新的过程中做到真正的传承,真正做成百年老店。如果你是固化的,不学习也不进修,去年什么样今年还是什么样,这样的企业是不可能长久的。

正和岛日本三期同学会游学“比优特”有感

作者:徐潇 钻石小鸟创始人

这家有着“百年老店”愿景的企业,坚持在传承中创新、在创新中传承,打造出堪比国际一流水准的现场服务和产品体验,并在短短一年半时间内以四倍坪效的领先外资超市,它就是本土民营企业“比优特”超市。

4、什么是“新”零售?

在我自以为对新零售越来越了解的时候,孟繁中大哥通过他的“比优特”给我们好好上了一课。固然在未来零售中数据和技术会扮演越来越重要的角色,但对消费者而言,永远最在乎的还是他的感受,你是否能够真正解决用户所需所痛、带给他们美妙体验才是根本;而对经营者而言,最重要的还是现场,因为答案全都在现场。

新零售时代,新的是技术,不变的是对美好生活的追求。什么是美好?美好就是一家三口在周末一起逛超市,看到新鲜的海鲜又懒得下厨,直接在这里挑选好了没过多久就有现场烹饪好的美味送上前,吃好了抹抹嘴继续兜逛....而这些,“比优特”都已经为你实现了。

在比优特现场并没有机器人和酷炫的设备,有的是四目相交时会对你点头微笑的服务人员,和细致贴心堪比餐厅的服务和味道,还有精心挑选陈列的商品,舒适高级的环境灯光,开阔自如的行走动线,可供孩子们跳沙包玩耍的区域......这里的一切温馨又自然,让人徜徉其中,不知不觉就逛了很久。

“一个城市没有商业就没有活力,无商不活。”如果没有了线下实体商业环境,就没有了人与人交流的场所,这些场所不仅仅是售卖商品的地方,更是一个城市里人的基本生活形态,是他们生活的记忆和感受,如果实体零售能够提供给大家更美好的生活场景,让大家有更大的动力走出门,去牵手逛街,去感受乐趣,去触摸食材的新鲜...这才是品质生活真正该有的样子。互联网可以提供给我们便利,但不能够因此而磨灭了对生活的热情,那将与我们的追求背道而驰。

孟繁中推荐《造物之美》这本书给大家,说只有对商品有爱和情感在里面,才能够真正的打动用户。

5、每个岗位都值得尊重,以人为本

在精益服务的背后是对人才的尊重珍惜与持续投入。孟繁中在自己四赴日本后,先后送出几百位员工去日本体验学习。他致力于将比优特打造成为在黑龙江零售业员工收入最高的企业,基于百年企业的目标,他从现在就开始规划未来员工在退休后的收入保障,希望他们在晚年依然能享受到在职时候的生活品质甚至更好。

在员工家庭遭遇意外变故的时候,公司担负起了失独孩子从小学到大学所有的学费和生活费...他面对的是一个拥有8000人的企业,能够做到这一点,这是多大的情怀和能力。

当了解到了这些,我们忽然理解了为什么他们的普通员工都可以在没有考核的情况下,非常主动认真的应对工作中的每一个小细节,即便在没有顾客的时候,他们也会不停下手中打扫擦拭的工具,或者弯腰低头去拾起地上的纸片,他们对待的不仅仅是一份工作,而是对这家企业家人般的爱。


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