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百度200亿押注糯米 要破美团和大众点评的局?

2015年07月15日 11:23 转载自:钛极客   阅读:1288
作者: 王红   http://www.d1money.com/user/space?oid=20549

在百度宣布投资200亿元时,CEO李彦宏轻描淡写的说,“百度账上大概还有500多亿现金,我们先拿200亿吧。”一度人们以为百度又土豪了,却忘了李彦宏还说了另一句话,“与其说这是糯米的发布会,不如说是百度的战略发布会”。

糯米不再是那个糯米。或者说,我们在讨论万亿市场的生活服务平台大战时,应该和美团、大众点评一起被讨论的,不是糯米而是百度。

像BAT这样的超级公司,用几乎全公司之力撬动一个市场时,场面就热闹了。本来O2O综合平台,就厮杀正酣——美团,体量够大,但规模不经济,亏损严重;大众点评,平台搭起来了,体量却不够大。试想,在一个双方杀红了眼,又杀得疲惫的战场里,突然又来了一股势力,胜负得多瞬息万变。

做出上述判断的依据是:百度不仅投了大笔的钱(200亿),更是调用了精兵强将(从高级副总裁向海龙到副总裁曾良)和最优质的资源(搜索、地图、应用市场等核心入口支持以及凤巢体系与糯米在商户端的协同)。主管公司战略的百度副总裁金宇,也对36氪说,自己现在“有一半的时间花在糯米上”。

2013年加入百度之前,金宇曾经在中金研究部担任董事总经理,负责互联网和传媒行业研究,是新财富评选的最佳分析师。他参与过京东、拉手、凡客赴美上市的财务顾问,和美团、大众点评一直有着持续的沟通。

我们试图了解以下几个问题:1、O2O的本质是什么?2、垄断真的有魔咒吗?百度要怎样入场?3、200亿投下去之后,百度如何避免自己进入规模陷阱?

近期36氪尽可能原汁原味呈现百度、美团、大众点评的独白。因为在O2O格局最终落定之前,一切都是罗生门。以下是实录:

O2O的本质——三个规模玩家的不同结局

我个人的判断,现在的O2O市场和2010年下半年到2011年上半年很像,火爆但已经存在相当的泡沫。2010年那拨公司有两个特点:一是企业比较追求GMV和市场份额,其他都不重要,只要能够快速推进市场就行;二是投资人希望用钱砸出一个BAT。但不要忘了,BAT没有一个是用钱砸出来的。现实情况是,滴滴/快的谋求垄断,杀出了Uber,优酷/土豆谋求垄断,杀出了奇艺。美团也在谋求垄断,这次杀出来的将是百度。

在中金的时候,我参与过三个公司的上市,京东、凡客和拉手。三个公司在上市前都拿到了大笔融资,但结果非常不同,有的成功上市,有的却倒在了上市的路上。有一家基金,近一半的钱砸在其中一家公司上,很不幸公司没有上市,基金现在压力非常大。

故事可能在重演,滴滴快的、美团追求的都是快速增长GMV,快速占领市场份额,快速垄断市场。但我真的不觉得一家企业的目标应该是垄断,再靠垄断实现最终价值,我也不觉得以垄断为战略目标能实现持续的成功。

我认为一家公司能不能成,有三个因素决定:第一你是不是能够洞悉业务本质,这决定你的战略能力;第二是核心竞争力;第三是执行力,持之以恒的执行力。

能不能洞悉业务本质非常重要。非常早期时,没有什么产品,没有什么用户,迭代的时候这个可以不重要,因为这是找方向。但是当公司进入快速成长期,已经进入到砸钱状态的时候,你还没有找到,没有理解业务的本质,风险就会很大了。

“倒在了上市路上”的公司可以说都在这上面栽了跟头。一个公司战略上没有理解(或者说理解,但没有坚信)O2O的本质,为了GMV,过早切入在线零售,我在他上面买了好几样商品,最后都出问题了。不做品控不做物流就进入商品,最后就会出问题。

另一家也是一样。当时创始人说他做的东西,厂里的工人都可以穿,很自豪的那种感觉。我说这不对,逻辑乱了。因为你花30%的市场费用在塑造品牌,打造一个逼格很高的东西,但定价没有任何品牌溢价,然后为了控制成本,最后就是淘卖家的品质,淘卖家的价格。但是用户是奔着你品牌去的,对于品质是有要求的。业务本质扭曲了,导致战略和执行一系列冲突,“潮品牌”的定位、高端品牌的市场费用、“淘品牌”的品质。

第二个是核心竞争力。核心竞争力这个词,说起来虚也虚,实也实。如果做一个交易平台,说核心竞争力是做撮合效率高,这有意义,但不大,因为所有的交易平台都要做撮合。如果一家公司只是做撮合,靠砸钱拼规模,那唯一的胜算是没人跟他拼砸钱,不然这个事八成是不成的。你用核心竞争力来看出行市场,就可以理解为什么在滴滴已经持有90%市场份额的时候,Uber还可以杀进来,而且很快就可以实现百万级的DAU。没有核心竞争力,就没有护城河。

第三个是执行,一家公司在成长过程中执行力一般都是很强的,但执行的另一面是要求对战略、对核心竞争力的持续聚焦,所谓的勿忘初心,方得始终,坚持是很多企业成长过程中最容易犯的错误。回头看京东你会发现,京东砸了很多钱,其中砸物流这一点没有发生过变化,最终这成了京东的品牌标识,从用户端的消费体验到商户端的供应链管理。业务本身的理解会决定你的战略,你的核心竞争力会决定你的持续性,还有你能不能面对成长中的诱惑?

用这三点看现在的生活服务市场。美团较高的GMV和市场份额下,问题其实是很多的,陆续可能会爆发出来,要看王兴什么时候调整。点评不温不火,要看张涛怎么提高执行力。百度无论是糯米还是外卖,从人才、战略到执行,在度过整合期后,现在是开始提速。

美团的目标就是追求垄断,王兴提出要占有70%的市场份额。GMV和市场份额本来应该是结果,现在因为融资、因为成长压力,成为了目标。忽视业务本质,核心竞争力缺乏,执行不够聚焦的问题现在看都露出了苗头。我不清楚王兴是否意识到已经偏离了初心,但至少在表象上,美团是在花钱买GMV的路上愈行愈远。

美团现在最大的问题是规模不经济。商家其实担心被单一渠道垄断,我们做过一个调研,样本涵盖一个品类的上千商户,结果发现60%的商户,美团的结算价是比糯米还要高。为了谋求垄断大规模补贴,导致规模越大,亏损和压力越大。美团在3、4线城市市场份额高,部分城市实现了微利,但用不到20%的流水养另外亏损的占80%流水的市场和电影、外卖等垂直业务,有点类似于资本市场的配资,越往后越难撑下去。

外卖会是美团的另一个问题:美团外卖,也包括饿了么比百度起步早,但从切入开始,战略就是错误的。服务的低价低品质的市场,直接结果是用户价格敏感,交叉服务能力差,不管是跨地域还是跨品类都很难延伸。相比之下,百度外卖虽然起步晚了些,但品质定位和物流能力建设都是从第一天就明确了的,我们现在的物流订单数量日均超过10万单,比后几名合计的单量还要高很多,美团意识到这个问题,从年初开始切入我们的市场。理论上,他们应该放弃低价外卖市场,但为了融资,为了GMV,我看这块业务还在消耗。网上有估计美团外卖单月亏损超过2.5亿,这个和我们估算的差不多。

估计美团今年的亏损会超过10亿美金,重要的是,有一半是无效投入,主动也好,被动也好,最后就是单纯的换回了流水。

点评的问题是战略摇摆,执行力不到位,和张涛聊过几次,他应该也是意识到的,但最后看他怎么解决。

(想知道美团怎么想,请看苑伶的《美团的赌局:博一个万亿市场》。大众点评的独白也将在一周左右推出。)

天价投资不全为了“卡位”,百度200亿背后的逻辑

Robin宣布200亿那天,张涛问我,是不是瞄着点评?我说不是。

宣布前,和Robin、和业务团队已经沟通了一个多月,评估的一个核心问题是:现在这个时点如果加大投入,加快推进线下到线上的转移,糯米的平台是否准备好了?战略办和业务部门一起对糯米做了系统性评估。做了几十项评估指标,归结下来有三个纬度:用户体验,运营效率,用户获取和沉淀能力,结果是70%已经准备好,20%在改善的轨道上,10%还不够好。基于这个评估,我们给出的结论是,it is time。同时从运营结果上看,6月份,糯米5周年,我们自己监控的数据,美食和电影的流水已经超过点评,整体市场份额提高了2个百分点,7月份启动提速,我们的目标是保持这个增长速度。

这么大的投入力度,我们的确对市场格局做了预测,预计年底会超过点评,并让美团放弃垄断市场这一不切实际的想法,这两个我们非常有信心,但这些都是战略执行的结果,不是战略目标。从战略制定的角度,我肯定的说,目标不是美团,更不是点评,我们并没针对任何一家制定竞争策略。战略制定主要考虑的是用户,是商家还有我们平台自身的资源和能力。

移动互联网讲场景化,生活服务是为数不多,如果不是最后一个可以服务亿级用户的场景。糯米对解决百度用户账户和支付的短板,对百度“连接人和服务”的战略至关重要,我们决心很大,可以说是整个公司all in。决心之外,我们看到自己很多不可复制的优势,无论在用户端还是商户端,都比对手更有机会实现闭环,很有信心打赢这场仗。

百度将能避开“规模陷阱”吗?

百度未来有可能占70%的市场份额,但这是结果,不是目标,我们不寻求垄断,也不认为垄断是唯一的盈利模式。依托百度的体系优势和生态优势,同时支持糯米做到单点打透,我们在市场份额达到40%的时候,从百度公司的整体视角,我觉得O2O业务就会盈利。

实现盈利的手段无非是开源和节流。从节流角度,百度拥有互联网最大的入口和流量,包括搜索、地图、分发市场在内的线上多入口已经开始相互协同,实现了内部流量的自洽和闭环。包括代理商,百度线下有一支超过2万人的销售队伍,支持包括搜索和糯米在内的多产品、多服务的销售,可以实现规模效益。

收入角度,百度是中国最大的营销平台。凤巢的变现能力一直是百度最核心的竞争力,有流量的公司很多,为什么百度能赚到最多的钱?最近百度在2、3线城市推出了“微凤巢”,加上糯米,开始给本地商户提供一站式的服务,符合特定条件的糯米商户可以享受免费的微凤巢服务。

中期来看,互联网和传统行业的融合从吃喝玩乐延伸到到医疗、教育,按现在的速度,有可能就是未来2-3年的事儿。百度掌握了市场上最大的医疗服务和教育需求,我们其实可以将吃喝玩乐做成用户产品,永远不赚钱,将教育,医疗做成商业产品赚钱,这种生态的规模优势是其他公司很难复制的。

长期来看,我们相信在O2O的平台之争中,包括人工智能和大数据在内的技术会发挥越来越重要的作用,你现在用最新版的糯米,会发现我们已经将语音识别和搜索整合到产品中,用户体验很不错。搜索的智能匹配现在也开始应用在糯米的智能排单系统,不用说你也可以理解地图定位技术对O2O的重要性。

糯米本身而言,还是要实现单点打透,要持续提升运营效率和产品创新,这些是业务管理层花精力最多的地方。战略方向是实现生态各方,用户、商户和平台的多方共赢,这次提出的“会员+”战略,用户体验更好,商户的折扣率比团单要小得多,商户也可以从中盈利,对平台来说,提升了用户粘性,降低了持续服务的成本。会员策略,相比对手,我们是领先的。

如果其它重资本玩家介入,或者美团点评合并了……

竞争对手的资本运作是我们不能控制的。比如一直有传阿里和腾讯要收购美团或大众点评,这要看王兴和张涛要不要卖。回到业务的根本,我觉得不管谁进来,百度对拿下这个市场都是很有信心。从百度的角度,如果有潜在双赢的机会,我们对收购持开放的态度,当然我们会是收购方。

对美团和点评合并,坦白的说,我们不希望看到,因为按现在它们寻求垄断的思路,整合肯定是会伤害用户和商户的利益,不利于整个行业的发展。但如前面讨论的,我不觉得整合就真能要挟到商户。对糯米来说,我们不会因为市场格局变化改变既定的战略。

换个角度,双方比较同质化,整合会带来很多问题,可能给我们带来一些机会,有机会跑的更快些。总之,通过垄断而不是创造价值是无法建立持久的竞争优势的。

场内玩家也要注意那些门口的野蛮人了!今天的O2O很像当年的视频行业,2011年同样是百度投资了爱奇艺,引发了视频行业的并购潮、找干爹潮。糯米是不是爱奇艺还需观望,但面对如此有诱惑的市场,每次资源型玩家入局,都会引发一轮不可逆的剧变。


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